Вернуться к обычному виду



Проблемы восприятия нововведений

  
  • Архив

    «   Октябрь 2019   »
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1 2 3 4 5 6
    7 8 9 10 11 12 13
    14 15 16 17 18 19 20
    21 22 23 24 25 26 27
    28 29 30 31      
Степанов Николай Петрович

Проблемы восприятия нововведений

Автор: Степанов Николай Петрович

В последнее время всё острее встаёт вопрос о так называемой проблеме коммерциализации нововведений. Практика показывает, что мало успешно провести НИОКР, создать перспективную разработку. Последняя должна найти благоприятный приём в обществе, в организации, на рынках сбыта. Описание и анализ препятствий и барьеров на пути этого процесса и составит содержание этого блога...


"ИННОВАЦИОННАЯ ГИБКОСТЬ" РЕЦИПИЕНТОВ И ПРОБЛЕМЫ ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

В последнее время все большее значение и важность приобретают процессы диффузии (распространения) и освоения (восприятия) нововведений . Эти процессы характеризуются значительной сложностью, динамикой, многообразием форм и, по сути, выступают как своеобразные процессы коммуникации, принятия решений, обучения. Они универсальны (т. е. в той или иной форме "присутствуют" всегда и везде), протекают непрерывно и на различных уровнях, зависят от множества факторов и условий  [1-3].

Для того чтобы сознательно управлять ими, необходимо проводить всестороннее изучение этих процессов, детальный анализ всех аспектов и условий их протекания, факторов, способствующих и препятствующих их осуществлению, влияния на них "окружающей среды", характера взаимодействия всех "элементов" и "участников" этих процессов. Как и во всякие коммуникационные процессы, в процессы диффузии и восприятия нововведений вовлекаются как источники (И) нововведений - индивидуумы или организации-разработчики, так и их реципиенты (Р) - также отдельные лица и организации. Немалую роль играют и каналы связи (КС) - в сочетании с присущими им "барьерами" и "стимуляторами" (агенты влияния, индивидуумы или организации-посредники, участвующие в процессе передачи информации, специальных знаний, ноу-хау и т. п.), а также характеристики самого нововведения.    

Рассматривая процесс диффузии и восприятия нововведений как  сложный многоплановый  процесс "обучения", можно заметить, что в этом процессе "обучения" принимают участие все "участники" процесса - и источники нововведения (непрерывно оценивая нужды и специфические потребности реципиентов и на этой основе модифицируя нововведение), и весь комплекс каналов связи, меняется также и само нововведение.  

Тем не менее,  наиболее важной и значительной в этом процессе, на наш взгляд, является роль реципиента, воспринимающего то или иное нововведение.



Анатолий Чубайс: Мы очень необычный зверь

Ранее уже отмечалось [1-З], что в процессе восприятия нововведений реципиент непрерывно "обучается" ("обучение - процесс изменения реакции на стимул"). По мере прохождения процесса восприятия нововведений по пяти этапам: ознакомление, интерес, оценка, апробация и собственно акт восприятия нововведений (принятие окончательного решения) - реципиент осваивает все большее количество данных, причем информация становится все более специфической,  а ее отбор - все более селективным. При этом у реципиенты различных типов, различаемых по их "инновативности", т. е. склонности к восприятию нововведений  (новаторов, РР, раннего большинства, позднего большинства и ПР), этот процесс будет протекать с различной скоростью, глубиной и эффективностью [2].

Очевидно, что сам акт восприятия нововведений  (независимо от того, что воспринимается: организационное нововведение (ОН), нововведение-продукт или нововведение-процесс) представляет собой известное "возмущение" внутри реципиента, воздействуя на различные уровни и "составные части" реципиента (предполагается, что реципиент обладает достаточно сложной и развитой внутренней структурой).

Очевидно также, что для усвоения/ассимиляции (восприятия) нововведения реципиенту  будет необходимо как-то перестроиться, с тем чтобы компенсировать это "возмущение". Причем чем более радикальным будет воспринимаемое нововведение, тем большее "возмущение" оно должно вызвать в "структуре" реципиента, и, соответственно, более значительной должна быть перестройка реципиента [4; 5]. (Это в равной степени касается и реципиентов-индивидуумов: без соответствующей перестройки своих установок, взглядов, убеждений индивидуум, как правило, не сможет воспринять какое-либо нововведение - особенно это касается так называемых концептуальных нововведений [3; б]. Именно этим проблемам и посвящена данная работа.



Владимир Путин: Меняется мир – меняемся мы

…Политические системы тоже меняются. Они же вынуждены будут меняться в связи с требованием времени во всех странах. Прежними способами, которые были характерны для прошлых десятилетий, невозможно эффективно управлять страной в условиях информационной открытости общества. Более того, экономика будет требовать изменений этих политических систем

Процесс восприятия нововведений и современные организации

Практика распространения и внедрения нововведений показала, что многие современные организации, как правило, не способны осуществлять необходимые изменения организационной структуры и образа действий. Они характеризуются предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными  подразделениями, которые препятствуют координации деятельности и совместному  принятию решений. Организационные структуры управления слишком консервативны, инертны по отношению к перестройкам, поэтому изменение устаревших методов деятельности в них затруднено.

Результаты многих исследований убедительно показывают, что именно "структурная жесткость" той или иной отрасли, компании, организации во многом определяет ее восприимчивость к нововведениям и, более того, служит характерным признаком (предиктором), позволяющим априори оценить в ней вероятность успеха того или иного нововведения (см., например, [7]).

Часто  неспособность организационных структур к адаптации объясняется не только отсутствием достаточной "организационной гибкости", но и тем, что скорость изменений "окружающей среды" превышает скорость реакции существующей системы управления, т. е. (переводя это на язык техники) "уровень изменений таков, что интервал времени между возмущениями, действующими на систему, короче, чем время переходного процесса системы" [8].

Нередко руководство организации отказывается от проведения объективно необходимых реорганизаций из-за боязни и неуверенности в возможности их осуществления и своих способностях. Анализ причин сопротивления организационным изменениям со стороны членов организации - как рядовых, так  и руководящих - показывает, что наиболее общими и распространенными из них являются следующие:

1) боязнь личного ущерба в результате перемен;
2) неправильное понимание требующихся и готовящихся перемен и их последствий, что обычно является следствием недостатка доверия между руководством организации и служащими низших уровней;
3) боязнь неспособности проявить требуемые знания и навыки, адекватные произведенным изменениям. Кроме того, организационные изменения могут предъявлять сложные и трудно предсказуемые требования к персоналу, связанные с быстрыми и масштабными перестройками трудового поведения [9; 10].

Процесс  восприятия почти каждого комплексного нововведения влечет за собой определенное перераспределение полномочий и ответственности в том или ином звене или всей организации в целом. Зачастую такое перераспределение в рамках системы трудно (а иногда и невозможно) осуществить без прямого участия/поддержки вышестоящих звеньев этой системы [10, с. 82-83]. Организационные нововведения (ОН) могут состоять не только в изменении организационной структуры, но также и методов организации и управления, в частности при внедрении сетевого планирования или методов управления по целям [11].

Часто структурные перестройки определяются стратегией, принятой данной организацией. В этом смысле принятие той или иной стратегии (методов стратегического планирования) также может рассматриваться как некая разновидность нововведения,  успех  восприятия которого в свою очередь будет определяться эффективностью сопутствующих организационных перестроек [12]. Зачастую болезненный и сложный процесс внутренних перестроек в организации требует также смены установок и ценностей персонала [6; 10; 13].

Характерной чертой любой организационной структуры является концепция самообновления, или способности организации в той или иной степени изменять  свою структуру, адаптируясь к новым внутренним или внешним условиям. Есть  организации с "жестко застывшей" структурой, есть динамичные, "самообучающиеся" системы. Такого рода самообучающиеся организации обладают  особыми структурными элементами, регистрирующими внешние и внутренние  изменения, которые, в свою очередь, диктуют необходимость введения новых процедур [14]. Ряд исследователей [15] вообще рассматривает наличие таких элементов в организации, как признак ее "здоровья".  

Как правило, в их состав входят структуры и процедуры для обнаружения  возникающих проблем, отыскания возможных решений, их отбора, реализации и  оценки эффективности. Аппарат для выполнения этих функций может принимать  форму исследовательского подразделения, технического отдела или специального  служащего. В качестве альтернативы можно поручить такую задачу специальным  (внешним) консультантам или консультационным фирмам. Отсутствие в организации такого "диагностического" подразделения (или службы) делает маловероятным ее успех в области самообновления. Результаты ряда исследований [16] прямо указывают, что организации, осуществляющие такую программу самообновления, являются более инновативными.

Специфика восприятия нововведений в организациях  

Значительные различия в длительности  "периода нововведения"  (период времени от зарождения идеи/появления изобретения до выпуска продукции на рынок в случае нововведений-продуктов) [2] для различных типов нововведений, стран, отраслей, фирм, организаций в немалой степени могут быть объяснены и тем обстоятельством, что процесс восприятия нововведений (его "освоения") должен сопровождаться одновременным изменением многих "характеристик" воспринимающего это нововведения реципиента: и организационной структуры, и структуры ценностей, и вкусов, финансовых и административных процедур, - требует технического перевооружения и др. С учетом различий характеристик как нововведений, так и реципиентов, а также уровня их "взаимодействия" (что отражается в различии масштабов, глубины и характера необходимых перестроек), этот вывод, по-видимому, не лишен оснований [17].

Как правило, перестройка затрагивает сразу несколько "характеристик" реципиента (Р). Во-первых, это размеры Р-организации. Так, например, внедрение на предприятиях различных форм гибких производственных систем приводит к резкому (в 3 - 8 и более раз) уменьшению размеров организации-Р; сокращению потребности в рабочей силе, производственных площадей и др. [18]. К сокращению потребности в персонале и необходимых площадей для его размещения ведет и широкое внедрение средств автоматизации конторских операций [19].

Одновременно повышается разнообразие и качество выпускаемой продукции (и как следствие-гибкость и "инновативность" организации), модифицируется служба сбыта - как в первом примере, или происходит перестройка организационной структуры (ликвидируются излишние промежуточные звенья, "уплощается" управленческая пирамида, сливаются функции ряда подразделений) при одновременном резком повышении эффективности (оперативность, рост числа функций управления и числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя, при усилении координации и контроля, снижение удельных затрат и т. п.), как во втором примере.



Нанотехнологии для укрепления дорожного покрытия

Пример синергии в процессе восприятия нововведений: одновременно достигаются две очень важные цели: радикально увеличивается долговечность автодорог и решается застарелая проблема - проблема утилизации старых автопокрышек.  

Успех реализации нововведения в значительной мере будет зависеть от того, как данное нововведение будет дополняться и усиливаться в "дополнительных" нововведений в тех звеньях, параметрах и факторах, от которых оно зависит и на которые оно влияет. В большинстве случаев реализованное нововведение в определенной организационной подсистеме должно дополняться и усиливаться нововведениями во всех организационных подсистемах (иерархически высших, низших и находящихся на том же уровне), с которыми данная подсистема взаимодействует, а также изменением связей с соответствующими звеньями организационной среды, затронутыми реализацией данного нововведения.

С помощью этих дополнений и усиливающих вторичные нововведения данное основное нововведение интегрируется как с объектом нововведения, так и со всей организацией. (Более того, ряд исследователей убедительно показал, что в процессе восприятия нововведений при определенных условиях зачастую наблюдается явление так называемой синергии, когда восприятие одного нововведения повышает вероятность последующего восприятия другого нововведения [20]). Эти соотношения могут быть наглядно представлены с помощью механической модели восприятия нововведений В.Секстона [3; 10, с. 81-82].



"России необходимо нарастить инновационную критическую массу"

При этом, по-видимому, в принципе безразлично, когда будут осуществлены эти "дополнительные" (усиливающие, вспомогательные) нововведения - до восприятия основного нововведения, одновременно с ним (вероятно, эти случаи представляют собой наиболее оптимальные варианты с точки зрения восприятия основного нововведения)  или же сразу после этого. В случае задержки или невозможности восприятия дополнительных нововведений под угрозу ставится и успех основного нововведения. Поэтому структура организации должна стимулировать этот процесс создания таких "частных" нововведений отдельными лицами, группами, подразделениями.

Главной задачей руководителя будет не участие в этой "изобретательской" деятельности, а организация "нарастающего потока" таких частных нововведений, когда их "количество" переходит в "качество" (приводит к основному нововведению), выявление, подгонка и увязка отдельных этапов этой деятельности, "частных" (дополняющих) нововведения друг к другу, заполнение "пустот" и координация работ с целью "выхода" на основное нововведение. В этом смысле показателен опыт американской компании ЗM, организационная структура, система планирования, сбыта и распределения которой непрерывно трансформировались с целью достижения успеха в той или иной области деятельности[21-23].

Факторы, препятствующие восприятия нововведений
 
Уже поверхностный анализ факторов, препятствующих восприятию нововведений, показывает, какие "характеристики" реципиента нуждаются в изменении. И действительно, перечень этих "характеристик" читается как список факторов, препятствующих восприятиию нововведений:

- культурные  барьеры;
- жесткость организационной структуры (предельно стандартизированные  и рутинизированные процедуры);
- социальные барьеры (групповая солидарность - взаимозависимость членов группы;
- конформизм в отношении социальных норм, - конфликт - внутренняя фрагментация, выступающая против любых согласованных действий; ограниченность - недостаток понимания механизмов межличностных процессов;
- иерархическая и социальная структуры, препятствующие внедрению любых начинаний;
- другие факторы - нечетко определенные права, отсутствие стимулов за проявление инициативы и др.);
- психологические барьеры: недостатки восприятия (неспособность "видеть" проблемы или возможные решения;
- страх перед неизвестным, боязнь утраты статуса, неуверенность в своих способностях и т. п.;
- стремление к гомеостазу - тенденция возвращаться к старому при встрече с любыми трудностями;
- конформизм и чувство долга - верность установленным идеям и процедурам);
- прочие факторы - отсутствие необходимых ресурсов, персональные недостатки и т. п. [24] (Подробнее - см. работу [3]).
 
Значительное влияние на процесс нововведения в организациях оказывают организационные факторы. Здесь можно указать на влияние таких "конкретных" факторов, как размеры организаций, организационная структура (число уровней управления, системы власти, подчиненность, связи и др.), система управления, планирования и контроля, а также - менее четко определяемых (но не менее реальных) - факторов, таких как организационный климат, стиль управления, организационная инерция и др.  

На процесс восприятия нововведений оказывают влияние такие организационные факторы, как сложность  (число и разнообразие функциональных подразделений, специалистов разной квалификации и т. п.); формализация (степень приверженности конкретным правилам и процедурам при осуществлении деятельности); централизация (концентрация   власти и центров принятия решений); межличностные отношения; способность справиться с конфликтом (в частности, по вопросу о том, что и как внедрять); различия в целях, установках и т. п. [25].

Естественно, нуждаются в устранении всякого рода недостатки в организации и  управлении: плохая внутренняя или "внешняя" коммуникация, устарелые или  неэффективные процедуры, плохая и/или несогласованная работа подразделений и т. п.  Все это может привести к неудаче или к значительным задержкам в процессе восприятия нововведений [26].
 
Влияние многих из этих факторов на процесс восприятия нововведений уже не раз рассматривалось ранее [1-3], поэтому здесь рассмотрим лишь роль и значение только тех из них, изменение которых оказывает наибольшее влияние на этот процесс, а также ряд специальных случаев (например, возникновение так называемой "организационной дилеммы"), наглядно иллюстрирующих эти явления.



В Томске создаётся центр кластерного развития

"Организационная дилемма" и ее роль в процессе восприятия нововведений

Организационные перестройки и преобразования позволяют успешно разрешать  весьма важные и острые проблемы, возникающие в результате так называемой  организационной дилеммы. Последняя возникает в результате противоречивого  действия организационных факторов на разных этапах инновационного процесса: такие структурные характеристики организации, как высокая сложность, малые  формализация и централизация (т. е. черты, свойственные так называемому  состоянию высокого организационного разнообразия [27]), которые способствуют генерации идей и разработке нововведений (начальный этап процесса нововведения) путем "открытия" организации "навстречу окружающей среде", одновременно затрудняют процесс  его восприятия  [3; 21; 28].

Еще в 1966 г. Дж.Уилсоном была предложена теория, объясняющая взаимосвязь  между организационными факторами и нововведениями в организациях. Он указал на влияние,  которое оказывает на инновативность. организации одного из структурных факторов - так называемого организационного разнообразия (organizational diversity). Им была выдвинута гипотеза, что влияние большего разнообразия проявляется двояким образом: в то время как "организационное разнообразие" стимулирует "способности" организации генерировать идеи нововведения, одновременно этот же фактор препятствует восприятию и внедрению нововведений. Дж. Уилсон определяет "организационное разнообразие" как функцию сложности структуры задач (task structure) и системы стимулов (incentive system).

"Структура задач" - это "сумма всех задач или обязанностей индивидуумов в организации", а "система стимулов" - это "сумма всех видов поощрений ее членов" [27].

Эти два компонента "организационного разнообразия" следующим образом оказывают влияние на темпы восприятия нововведений: более сложная структура задач означает большую диффузию власти в организации по мере того, как "детальный  контроль за деятельностью ее членов становится все более трудным". Чем более сложной является система стимулов, тем больше вероятность, что интересы ряда лиц (или групп) окажутся под угрозой вследствие  восприятия того или иного нововведения. Как следствие, до того как будет воспринято нововведение, должно быть получено согласие у большого числа лиц; в то же время вероятность оппозиции к нововведению с той или иной стороны (лица, группы лиц) намного увеличится. Комбинация этих двух факторов и приводит к тому, что резко уменьшается вероятность восприятия нововведений  в организации.  

Рост фактора "организационного разнообразия" обычно связывают с ростом размеров организации: сложность структуры задач увеличивается по мере роста их числа и, в частности, роста доли сложных, творческих ("нерутинных") задач. Поскольку у крупной фирмы, как правило, существуют бOльшие возможности в области специализации функций, то это и ведет к появлению более сложной структуры задач. Последнее,  в свою очередь, приводит к усложнению системы стимулов за счет создания внутри организации подотделов, групп и т. п. со своими интересами и неформальными связями. Кроме того, имеется еще один источник увеличения сложности системы стимулов, независимый от структуры задач: число групп (внутри или вне организации), с которыми связан каждый ее член. Такие группы могут вносить дополнительную сложность в существующую систему стимулов, предоставляя ему дополнительное вознаграждение, которое не находится под прямым контролем организации [27].

Интересно, что крупным японским фирмам, которые отличаются исключительно   высокой способностью к восприятию нововведений, удалось избежать этой опасности весьма  оригинальным способом. Они отделили систему стимулов от структуры задач, так  что, несмотря на свои размеры, они сохранили сравнительно простую систему  стимулов, которая способствует восприятию нововведений.  Японское предприятие и система оплаты   труда организованы таким образом, чтобы свести к минимуму идентификацию  работника с какой-либо конкретной задачей, функцией или набором умений/навыков (работник нанимается на фирму, а не для выполнения какой-то  задачи, система пожизненного найма, оплата в зависимости от стажа работы на  данной фирме, система непрерывного обучения и т. п.).  

Это означает, что любые изменения в структуре задач (например,  для более эффективного восприятия нововведений) не затрагивают установленную систему стимулов, что не  приводит к возникновению сопротивления. С другой стороны, и дифференциация  структуры задач не означает необходимости разработки более сложной системы  стимулов. Кроме того, неформальные связи внутри фирмы имеют преимущественно  вертикальный характер и скорее дополняют, а не противопоставляются ей. Японские фирмы характеризуются высокой приверженностью к "общей системе ценностей". И хотя это явление будет эффективно способствовать восприятия нововведений (персонал готов к проведению любых преобразований, которые прикажет осуществить высшее руководство), оно также является большим препятствием для зарождения нововведений внутри самой фирмы.  

Именно это и наблюдается во многих японских фирмах: зачастую эффективность  высшего руководства страдает от недостаточной широты кругозора, основной  упор делается на достижение гармонии внутри фирмы, что ограничивает ее  способность к созданию своих нововведений. До недавнего времени японские фирмы и не  делали попыток создать свои нововведения, предпочитая заимствовать их в зарубежных  странах (эта политика характерна не только для отдельных фирм, но и для всей  страны в целом). Это отражается в сравнительно малых масштабах исследовательских подразделений и в преобладании инженеров на фирмах. На государственном уровне также выделяется сравнительно малая доля средств на проведение собственных НИОКР, а система образования сознательно ориентирована скорее на стратегию погони за лидером, чем на лидерство в области НИОКР. Тем не менее, благодаря тому, что организационная структура японских фирм оказалась оптимально приспособленной к требованиям восприятия нововведений, они оказались в состоянии обеспечить чрезвычайно высокие темпы "предложения" нововведений [29; 48].



Эффективные нанотехнологические решения

С целью ускорения и интенсификации процесса восприятия нововведений бывает необходимо не только осуществлять необходимые организационные изменения. Порою более ффективным способом достижения этого является организация специализированных программ по стимулированию спроса...

Диагностика и организационное проектирование
 
Большое внимание в процессе реорганизации при осуществлении восприятия нововведений уделяется  проблемам оценки ("диагностики"): организационной структуры, хода процесса  преобразований, определяющих его факторов и достигнутых результатов, - а также проблемам оргпроектирования.  Фактически, это два (из трех) взаимосвязанных этапа процесса преобразования оргструктуры:  этап диагностики служит для уточнения и лучшего понимания стоящей проблемы (или программы), а также для выявления потенциальных областей развития организации; этап оргпроектирования - для исследования альтернативных решений путем анализа множества политических курсов, возможных для организации, с учетом наличия ресурсов и целей организации; этап развития (изменение оргструктуры за счет проведения в жизнь одного из политических решений [24, 155-157, 177-179]).

Из известных процедур оргпроектирования можно отметить групповые процедуры  принятия решений (в том числе методы "мозговой  атаки", известные кружки контроля качества и т. п.), экспертной анализ (включая методику Делфи и другие методы систематизированной экспертной оценки), использование консультантов и др., каждая из которых заслуживает отдельного разговора. К преимуществам оргпроектирования можно отнести следующее: повышение инновативности (инновационной гибкости) организаций за счет облегчения организационных перестроек, совершенствования процедур решения проблем и принятия решений; повышение ответственности персонала организаций за эффективность проведения программы преобразований и, как средствие, процесса восприятия нововведений; обеспечение руководства организации новыми, более эффективными средствами и методами организации и управления. Среди недостатков можно назвать увеличение затрат средств, времени и сил персонала, возможное "чрезмерное" сужение власти руководителей [24, 221-251].

С целью проведения мероприятий по оргпроектированию предлагалось немало процедур, методик, моделей. Одна из них - обобщенная модель в форме "куба",  три измерения которого носят красноречивые названия:  

1) "диагностируемая проблема" (цели, планы, средства коммуникации, культура,  климат; лидерство; структура власти; решение проблем; принятие решений,  разрешение конфликтов, определение ролей и др.);

2) "уровень" (индивидуум; ролевые функции; малые группы; межгрупповые взаимоотношения; организация в целом);

3) "метод вторжения" (обучение; консультации по процедурам; наставничество;  обратная связь; решение проблем; разработка планов; создание спецгрупп;  технико-структурная деятельность).  

Использование этой модели предполагает наличие 360 (9 х 5 х 8 ) возможных комбинаций (из которых, разумеется, не все реализуемы), позволяющих классифицировать все множество мероприятий по оргпроектированию [30].

В качестве необходимого элемента процессов оргпроектирования выступает оценка методов, и результатов этой деятельности. Предложен целый ряд моделей, описывающих такого рода процесс. В одной из  них [31] рассматриваются три взаимосвязанных аспекта процесса оценки процедур и результатов оргпроектирования:

1) оцениваемая цель (отбор ситуационных факторов и переменных);
2) оценивающий субъект (роли и цели);
3) процедура оценки (тип преобразований, методологические подходы, временные факторы.

Кроме того, модель позволяла предложить оценку проведенного исследования и дать рекомендации на будущее относительно методики и процедур проведения аналогичных работ.  

Для повышения эффективности оценки были предложены следующие принципы:

1) отбор переменных для измерения и контроля ("инструменты" и эмпирические результаты);

2) использование разнообразных стратегий исследования (например, анкетные опросы, обследования, анализ статистических данных, интервью, эксперименты и т. п.);

3) оценка различных типов преобразований (в системе коммуникаций, восприятия, удовлетворенности и др.);

4) использование данных (для принятия решений или для проведения исследований);

5) оценивающий субъект (внутренний, внешний - по отношению к организации, специализированная служба и др.). Подводя итоги, можно отметить, что оргпроектирование является ценным инструментом в руках исследователей и практиков, поскольку оно дает возможность не только определять необходимые направления, глубину, масштабы и темпы перестроек, но и позволяет активно и направленно вмешиваться в эти процессы и управлять ими.



На опережение

Бизнесу придется включиться в процесс подготовки квалифицированных кадров, соответствующих требованиям времени. Речь идет о специалистах, обладающих инновационным мышлением, готовых к непрерывному образованию, переобучению и самообучению, профессиональной мобильности, разумному риску, способных работать в высококонкурентной среде
 
Общие принципы реализации процесса преобразований

Вообще говоря, существует две формы проведения необходимых преобразований:  

1. Эволюционная - адаптация, или постепенное изменение, когда производятся лишь малые перестройки, которые вызывают другие изменения и т. д. Это медленный, итеративный процесс.

2. Революционная - когда осуществляются так называемые радикальные преобразования (иногда они принимают форму катастрофических изменений).

Ряд авторов [32] называют их структурными перестройками (frame change), т. к. они включают одновременное изменение нескольких переменных, которые приводят к появлению совершенно новых операционных (функциональных) структур.  

Вместе с тем, как показывают результаты ряда исследований, радикальные  изменения могут быть реализованы и за счет проведения традиционных структурных перестроек, если общие тенденции, происходящие в этих структурах в результате увеличения размеров организации, могут быть задержаны, несколько модифицированы или если организация может быть структурно разделена для В радикальных и модифицированных нововведений [4; 33]. Однако при этом (при восприятии радикальных нововведений) меняется не только организационная структура, но и стратегия управления организации.
 
БOльшая часть актов "взаимодействия" между нововведениями и реципиентом в процессе восприятия нововведений укладывается  в четырех основных этапа [34]:

1) "согласование" (matching), на котором рассматривается какая-либо проблема, стоящая перед организацией, и какое-то нововведение, и между ними планируется и проектируется провести согласование;

2) "модификация" (redefining), на котором нововведение модифицируется таким образом, чтобы  "подходить" данной организации и стоящей перед ней проблеме;

3) "cтруктурирование" (structuring), на котором организационные структуры, напрямую связанные с нововведением, изменяются таким образом, чтобы соответствовать  (accomodate) нововведению;

4) "взаимная увязка" (interconnecting), на котором "выясняются взаимоотношения" между нововведением и остальной частью организации, так что нововведение в конце концов теряет свою "индивидуальность" и становится органической частью (элементом) текущей деятельности организации.  

В обобщенных моделях, описывающих этот процесс, предлагается соответствующим образом сочетать обучение, побудительные стимулы (разного рода материальное и моральное стимулирование) и принуждение [35]. Главное - это добиться того, чтобы реципиент "смог и захотел" воспринять данное нововведение. Фактически разрабатывается комплексный подход (набор целенаправленных действий и формализованных процедур) к "программируемому внедрению нововведенийя" (когда требуется осуществить такие изменения в самом реципиенте, чтобы сохранились все характеристики внедряемого нововведения) в противоположность методу "адаптивного внедрения" (когда при восприятии нововведения так модифицируется нововведение, чтобы оно могло легче согласовываться с практикой, ценностными установками и т. п. потенциального реципиента).

Процесс "программированного внедрения нововведения" (модель) содержит пять основных "элементов" (блоков):  

1. Восприятие нововведения реализуется организациями и индивидуумами, которые хотят использовать нововведение (они могут пойти на какие-то изменения, как-то приспособиться, чтобы "встроить" нововведение в свои стандартные методы работы, практику, рутинные процедуры);  

2. Для достижения восприятия нововведений могут понадобиться два типа изменений:

а) те, которые делают реципиента способным использовать нововведение;

б) те, которые обязывают реципиента воспринять нововведение.

Способности реципиента в форме ноу-хау (для индивидуального реципиента) или соответствующей организационной перестройки определяют, что может быть  внедрено;

Oбязательства реципиента, выражающиеся в инструкциях, правилах и т. п., предписывающих способы использования нововведения и обязанности отдельных лиц,  определяют, что будет (должно быть) внедрено.  

3. "Разработчик" (И) нововведения способствует восприятию нововведений путем применения стратегий, облегчающих проведение изменений. Сюда входит следующее:  оказание помощи; проявление власти (приказ); обучение; убеждение.  

4. Процесс восприятия нововведений достигается отдельными стадиями, которые начинаются с ориентации, переходят в инициацию (или апробацию) и заканчивается этапом интеграции, которая завершается тогда, когда использование нововведения становится рутинным. И хотя в конечном счете восприятие нововведения зависит от реципиента, разработчик нововведения обязан обеспечить ему оказание помощи на каждом из этапов).  

5. Выявляется необходимость изменений, и стратегии выбираются на основе рекуррентного (повторяющегося) анализа степени согласования между нововведением и реципиентом.

Первоначально с помощью анализа устанавливаются цели необходимых изменений и принципы планирования процесса восприятия нововведений. На последующих этапах существенным является наличие обратной связи для согласования планов "программированного внедрения" и обеспечения получения Р максимума выгод от использования нововведения.  

Сама модель построена на концепциях теории социальных изменений К. Левина[37].

Согласно этой теории, любое изменение происходит постепенно и проходит через три стадии:  

- "размораживание" (unfreezing);

- "изменение" или "перемещение" (moving) и

- (обратное) "замораживание" (refreezing).

Первая стадия реализуется в модели как этап ориентации реципиента, который начинается задолго до того, как нововведение будет внедрено в его "рабочую среду". На этой стадии задача разработчика - ориентировать реципиента  в отношении выгод нововведения и издержек на его применение.

Вторая стадия (этап инициации), в течение которой нововведение "передается" от разработчика реципиенту (устанавливается машина, станок и т. п.), последнему оказывается всемерная помощь, с тем чтобы гарантировать возможность и фактическое использование нововведения. Задача реципиента - дать объективную оценку, взвесить выгоды и издержки и определить, как оно лучше всего может быть интегрировано ("встроено") в стандартную практику и рутинные операции, процедуры.

На стадии (обратного) "замораживания" (этап интеграции) задача разработчика - стимулировать собственные процессы реципиента, которые способствовали бы сохранению уже сделанных изменений. Когда нововведение уже будет интегрировано в нормальную практику реципиента, т. е. его использование становится рутинным, процесс восприятия нововведения заканчивается.  Нововведение как бы "растворяется" в повседневной деятельности реципиента (потребителя/пользователя) (34; 35].  

Согласно теории К.Левина, для реализации необходимых изменений должны быть"сформированы" силы (факторы), которые способствуют проведению этих мероприятий.

Существует два вида таких сил (факторов):

а) силы, которые увеличивают возможности реципиента, и

б) силы, которые увеличивают заинтересованность реципиента в использовании нововведения.

Первые определяют потенциальные аспекты восприятия: что может  быть внедрено; вторые - реальные аспекты восприятия: что будет внедрено.

Модель показывает, как различные элементы "организационных ресурсов" (лаборатории и установки, структура ролей, свободные ресурсы и процедуры управления) становятся целями для изменения на различных этапах процесса восприятия нововведений.  

Структуру прав и обязанностей и связанных с ними ролей (ролевых функций) следует изменить еще до внедрения нововведения, точно так же заранее следует перестроить и "физические" структуры (помещения и т. п.), в которых размещается организация, чтобы "вместить" будущее нововведение.

Ко времени фактического восприятия нововведений следует провести корректировку в процедурах приобретения и распределения ресурсов.

Однако изменения в процедурах управления, по-видимому, лучше делать на основе накопленного опыта использования нововведения и поэтому перенести их на более поздний этап - этап интеграции процесса восприятия нововведения.

Для увеличения заинтересованности реципиента в использовании нововведения (согласно модели)  необходимо изменение существующих и введение новых правил (процедур). Этот  процесс должен начинаться с подкрепления руководством организации концепции использования нововведения; после фактического внедрения нововведения должна быть оговорена формальная политика или ее модификация, и, наконец, на этапе интеграции  соответствующие политика или правила (процедуры) должны быть "встроены" в нормальные каналы контроля и отчетности так, чтобы эти правила автоматически подкреплялись наряду с другими правилами и процедурами (см. [10, 87-88]).

Развитие заинтересованности у реципиента-индивидуума начинается с осознания потребности. Он должен прийти к пониманию, что имеется некая потребность (необходимость) в проведении преобразований (приобретение новых знаний, навыков, затрата некоторого времени для приобретения опыта использования нововведения в своей повседневной жизни) и что восприятие нововведения сможет удовлетворить эту потребность.

Это осознание необходимости помогает "разморозить" систему. Для приведения системы в "движение" реципиенты-индивидуумы должны быть мотивированы, с тем чтобы начать использование нововведения и дать ему объективную оценку. Наконец, на последнем этапе ("повторное замораживание") реципиент приходит к вoсприятию нововведения как органической части своей повседневной практики [6; 35].



Научно-образовательные центры придают дополнительный стимул стартапам

Стратегии, способствующие проведению преобразований  

Имеется четыре основных стратегии, способствующие преобразованиям как в реципиентах-организациях, так у индивидуальных реципиентов [35; 38], причем, очевидно, что использование разных стратегий будет приводить к различным изменениям:

1) "оказание помощи" - оказание технической или финансовой помощи для проведения организационных перестроек (преобразований), которые способствовали бы восприятию нововведений;

2) "обучение" - обеспечение информацией и необходимой подготовкой для эффективного использования нововведения и интегрирования его в рутинные процедуры;

3) "проявления власти" - с целью установить правила и санкции для "силового"  внедрения нововведения в организации и обеспечения организационного контроля за его  применением;

4) "убеждение" - оказание влияния на установки и ценности людей с целью культивировать их стремление к использованию нововведения.

Эти стратегические установки могут быть преобразованы в различные "наборы"  тактических приемов, которые будут больше всего подходить к той или иной  стадии процесса восприятия нововведений.

Например, "помощь" организациям на этапе ориентации  может оказываться экспертами (разработка планов использования нововведения, изменение в  ролевой структуре организации и т. п.);

- финансовая помощь - своеобразные "подъемные" (в виде "пакета" основных ресурсов) - до тех пор пока организация не получила "сверху" или не скорректировала сама процесс их распределения;

- техническая помощь может оказываться для корректировки оперативных и административных процедур, "поддерживающих" процесс необходимых преобразований, т. е. процесс восприятия нововведения обязательно должен включать в себя определенные процедуры, направленные на обучение специалистов, на осуществление организационных, технических и технологических преобразований в объекте нововведения (структуре организации, ее отдельных звеньях) или методах организации и управления ею.

Такого рода изменения проводятся и после восприятия основного нововведения. Часто они необходимы еще и как гарантия против того, чтобы организация или отдельные ее звенья не смогли вернуться к "прежнему" состоянию (старым процедурам, методам работы и т. п.), что грозило бы неудачей - отказом от восприятия нововведений [10, 87-88]. Точно так же будут следовать логические шаги по использованию "власти", "обучения" и "убеждения" для обеспечения эффективного восприятия нововведения.  

На этапе инициации разработчик может использовать убеждение и "правовое давление" на реципиента, чтобы добиться его заинтересованности в восприятии нововведения. Например, между ними могут быть заключены договоры на проведение необходимых преобразований.

На этапе интеграции разработчик может прибегнуть к проявлению власти внутри  организации, чтобы подкрепить политику использования нововведения и обеспечить необходимый контроль (управление).  

Индивидуальный реципиент вначале снабжается информацией о выгодах и издержках, связанных с использованием нововведения. Затем он может участвовать в формальных программах обучения для приобретения необходимых знаний и навыков. И, наконец, реципиенту может понадобиться некоторый период специальной подготовки (coaching) - "репетиторства", "инструктажа", "натаскивания", чтобы облегчить процесс приобретения и закрепления необходимых навыков и умений (ср. с [6]).

Личная заинтересованность реципиента  культивируется вначале (ориентация) путем применения методов. маркетинга, чтобы убедить его в том, что нововведение необходимо и будет работать. Затем (этап инициации) могут быть использованы партиципативные методы ("участие"), чтобы развить и углубить ощущение необходимости апробации нововведения. И, наконец, на этапе интеграции могут быть использованы методы социального участия (такие, как формирование "групп", "команд"), для того чтобы легитимировать нововведение.



«Технологическое опережение» – прорывной проект УГАТУ-УМПО

Процедуры проведения изменений  

С тем чтобы выявить, какие изменения требуются и, следовательно, какие нужно применять стратегии и  тактические приемы (чтобы способствовать проведению   этих   изменений   и - тем самым- эффективному восприятию нововведений), необходимо проанализировать "степень согласования" (fit) между нововведением и реципиентом. Анализ литературы по этим вопросам показал [35], что для проведения такой оценки широко применяется метод так называемых "контрольных вопросов" (checklists). В качестве примеров такого рода "диагностических инструментов" можно назвать три наиболее популярные системы:  

1. Система A VICTORY (Ability, Values, Information, Circumstances, Timing, Obligation, Resistance, Yeld), охватывающая восемь важнейших факторов, определяющих необходимость проведения изменений. Эта система, по-другому называемая "методикой анализа определяющих факторов" [39], служит в качестве инструмента для оценки готовности организации-реципиента осуществить предлагаемое преобразование (воспринять ОН); выявить факторы, которые могут отрицательно сказаться на успехе восприятия нововведения, учет и корректировка которых будут необходимы для проведения любых реорганизаций; послужить руководством для осуществления такого процесса.

2. Система CORRECT (Credibility, Observability, Relevance, Relative advantage, Ease of understanding and installation, Compatibility, Triability, divisibility or reversibility), которая ориентируется на  7 известных характеристик нововведения (Надежность источника, Очевидность, Актуальность, Относительные преимущества, Простота устройства и установки, Совместимость, Апробируемость), откуда и идет ее название [40].

Применяемая для анализа распространения новых идей, знаний и т. п. (концептуальных нововведений), эта система  принимает во внимание четыре основных фактора: характеристики нововведения и потенциальных реципиентов, характер и масштабы распространения, а также ряд дополнительных факторов (стиль руководства, внешнее давление, система стимулов, сильное недовольство современным положением вещей).  

3. Система анализа организационных процессов [41]. При всей их полезности и популярности этим методам анализа присущи два недостатка:

а) формулировки факторов в этих списках зачастую носят очень общий характер и нуждаются в дополнительной интерпретации, не давая при этом каких-либо указаний для анализа "согласования" между нововведением и реципиентом;

б) эти перечни факторов логически не увязываются со стратегией, которая ведет к изменениям, и поэтому с их помощью трудно выработать конкретные рекомендации.  

От этих недостатков избавлена новая модель, в которой были учтены эти замечания [35]. Анализ согласования осуществляется путем сопоставления соответствующих характеристик реципиента и нововведения, при этом выявляются те из факторов, которые могут воспрепятствовать восприятию нововведения на разных этапах процесса. Выявлено 4 группы таких характеристик (см. табл.).

Когда различные аспекты программированного восприятия нововведений - задачи, этапы, факторы, стратегии и тактические приемы - определены, сгруппированы и классифицированы,  проведен анализ соответствия нововведения и Р, то в результате появляется модель для целей планирования и реализации процесса восприятия нововведения. Эта модель [35, 217] представляет собой 4-шаговую процедуру.
 
I этап: проанализировать соответствие между нововведением и реципиентом (этот этап должен быть "встроен" в этап разработки нововведения, с тем чтобы, в случае значительных рассогласований, можно было бы еще на этой стадии внести соответствующие модификации в само нововведение, тем самым уменьшая последующую "нагрузку" на реципиента, т. е. предъявление слишком больших требований к его "инновационной гибкости"); такого рода анализ уже осуществляется при проведении НИОКР - разработке нововведений -продуктов; новым в модели является то, что помимо учета "человеческих факторов" должны учитываться и факторы организационные.  

ТАБЛИЦА

Характеристики нововведения Условия согласования      Характеристики реципиента

Потребность в ресурсах (возникающая при использовании нововведения) Для обеспечения адекватного восприятия нововведений, организация-реципиент должна иметь структуры для получения и распределения ресурсов/для обеспечения использования нововведений Организационные структуры и инфраструктура (здания + оборудование)  

Концепция использования (предполагаемое восприятие) С целью установления правил концепция использования нововведений должна соответствовать политике и правилам, которые   определяют деятельность внутри организации Организационная политика, правила, процедуры  

Потребность в (новых) задачах [сложность нововведения] Чтобы работать с нововведением, реципиенты должны приобрести ноу-хау, они должны обладать такими способностями и (характером)
поведения, которые позволили бы им интегрировать (рутинизировать) потребности в новых задачах Способности   индивидуума и характер его поведения

Ожидаемые выгоды (полезность) Для того чтобы побудить заинтересованность реципиента в использовании нововведения, последнее должно обладать ощутимыми выгодами, совместимыми с ценностями и установками реципиента Ценности и установки реципиента-индивидуума

II этап: с учетом результатов I этапа выявить необходимость и конкретные потребности в проведении изменений, т. е. набора целей для каждого из определяющих факторов процесса восприятия нововведений. Эти цели затем могут быть использованы  для выбора соответствующей стратегии и тактики восприятия, с тем чтобы способствовать  проведению необходимых преобразований и разработке планов работ по внедрению  нововведения.  

III этап: осуществить план проведения преобразований и установить условия,  которые будут способствовать успеху восприятия нововведений. Модифицируя возможности и обязательства (например, договорные) реципиента, разработчик добивается того, что фактическое восприятие в значительной степени будет соответствовать предполагаемому.  

IV этап: установить обратную связь о процессах фактического восприятия,  об определяющих факторах, о "поддерживающих" мероприятиях на каждом из этапов процесса восприятия нововведений. При совместной работе разработчика и реципиента, когда на каждом из этапов включаются различные виды "помощи", существенно систематическое и постоянное получение информации о достигнутом прогрессе и возникших проблемах.

Эта информация затем может использоваться для разработки программы дополнительной "помощи" процессу восприятия нововведения. Таким образом процесс "программированного внедрения" должен управляться рекуррентным (повторяющимся) анализом согласования между нововведением и реципиентом.
 
В практическом плане методы преодоления сопротивления организационным изменениям выглядят следующим образом:
 
1) подготовка и информирование персонала о готовящихся изменениях,   предварительное объяснение их необходимости и логики. Организационно этот  процесс может принимать форму личных и групповых бесед и лекций, выпуска  разъяснительных материалов и т. п. Такой подход оправдывает себя при наличии  доверительных отношений между инициаторами изменений и оппозицией;

2) привлечение потенциальных противников к процессу планирования и процессу  внедрения нововведений. Этот подход наиболее эффективен в тех случаях, когда инициаторы  не обладают всей информацией, необходимой для осуществления изменений, либо  нуждаются в возможно более широкой поддержке своей инициативы;

3) проведение специальных мероприятий, облегчающих процесс восприятия нововведений (изменений),  помогающих справиться с новыми требованиями и условиями: организация подготовки и переподготовки персонала, продление периода адаптации к новым  условиям ("растягивание периода нововведения"), чисто эмоциональная и психологическая  поддержка;

4) предоставление различных льгот, выгод и преимуществ (например, материальное стимулирование и т. п.) с целью получить согласие с планируемыми изменениями;

5) манипулирование информацией, представление готовящихся изменений в наиболее привлекательном виде, выдвижение отдельных лиц или групп на значительные роли в процессе разработки и осуществления изменений с целью добиться их одобрения.   Достоинство этого подхода состоит в том, что он позволяет весьма быстро сломить сопротивление, однако он потенциально и опасен, поскольку манипулирование персоналом может вызвать его неблагоприятную реакцию;

6) принудительные меры (угроза увольнения или потеря возможностей продвижения по службе), использование которых возможно лишь в крайних случаях, когда быстрота осуществления перемен становится решающим фактором.  

Основная практическая ошибка при проведении стратегии перемен заключается в использовании одного, в лучшем случае -- нескольких методов, а не их комплекса, и -- самое главное -- вне зависимости от конкретной ситуации. Ряд исследователей предлагает более или менее формализованный подход к выбору стратегии организационных изменений, основанный на учете и анализе ключевых факторов,  определяющих конкретную ситуацию. Множество стратегий представляет собой  континуум, полюсами которого являются, с одной стороны, стратегия быстрого  осуществления изменений на основе четкого плана и использования жестких методов подавления сопротивления, и, с другой,- стратегия медленных преобразований, нечетких планов, вовлечения в процесс преобразований большого количества персонала.  

Выбор конкретной стратегии реорганизации зависит от четырех ситуационных факторов:  

1) вида и интенсивности оказываемого сопротивления;
2) соотношения положения и власти инициаторов и противников изменений в организации;
3) места в организации лиц или групп, обладающих необходимой для проведения перемен информацией и энергией (дополнительный поиск и привлечение их замедляет процесс перемен);
4) важность перемен (чем больше риск их отсутствия для будущего организации, тем более решительной должна быть стратегия) [6; 9].

Практика современных фирм-новаторов  

Процесс обучения организации при восприятии нововведений хорошо иллюстрирует пример фирмы Texas Instruments (США), специализирующейся на разработке и производстве новейшей  электронной техники. На фирме использовалась формальная "система OST"  (Objectives, Strategies, Tactics) для "превращения" свежих идей в новую продукцию, которая была хорошо увязана с системой повседневного руководства фирмой. Основой этой системы является сознательная и систематическая адаптация организационной структуры с целью разработки и восприятия стратегических нововведений.

Такая система "обучения" является характерной для так называемых "инновативных" (новаторских) фирм: Texas Instruments, ЗМ и др. [3; 21-23; 42]. Так, например, фирма ЗМ и ряд других непрерывно изменяют свою организационную структуру, создавая специальные "группы риска", проектные группы, группы развития новых производств, стратегию и систему планирования, непрерывно приспосабливаясь к новым условиям (см., например, [4; 11; 43] и др.). При этом система вознаграждения каждого из подразделений увязывается со стратегией его развития. В результате руководство подразделения живо реагирует на появление нововведений, новых возможностей, открывающихся перед ним [22; 23; 42].

Процесс восприятия нововведений является многоаспектным процессом обучения организации, обучения еще и тому, как интенсифицировать в ней процесс инновационной деятельности.

При этом, как показывает пример одной из ведущих в техническом отношении фирм ("научно-технического лидера") Xerox Corporation, систематическая работа в этом направлении приводит к значительным перестройкам сразу в нескольких областях: в частности, в данном примере - в семи ключевых областях: стратегия,. структура, культура, НИОКР, производство, служба маркетинга и сбыта, группы новой продукции [44].

Можно говорить уже об изменении "качества управления" современной компанией.

Наибольшее значение приобретает гибкое руководство, умеющее оперативно вносить требуемые изменения не только в существующую  оргструктуру, но и соответствующие духу времени и реальным общественным потребностям перемены в стиль и характер управления. Наиболее удачной будет деятельность тех компаний, которые, обладая гибкой структурой, смогут обеспечить требуемое движение информации о материальных и людских ресурсах [45-47].

В частности, одной из главных причин экономических успехов Японии многие  специалисты считают феноменальную способность японских фирм быстро  адаптироваться к изменению окружающих условий. Путем непрерывного слежения за изменением "окружающей среды", учета успехов и неудач, своих и чужих ошибок, опыта и т. п. они производят непрерывную "диагностику" и столь же непрерывно производят адаптацию (организационные перестройки, стиль управления и др.) своих фирм. И эта особенность характерна не только для отдельных фирм, но и отраслей промышленности и всего японского общества в целом. Непрерывная адаптация рассматривается специалистами как высшая (и притом - весьма желательная) форма осуществления организационных перестроек (ОН) [29; 32; 48].

Рассматривая историю развития науки управления за достаточно длительный период, можно заметить, что существует определенная закономерность: все системы управления в той или иной мере обладают способностью самообучения, постепенно овладевая "навыками" работы во все более сложных, абстрактных и обобщенных ситуациях. Если ранее основное внимание обращалось на повторение конкретных рутинных операций, то затем стала возможной более широкая координация; по мере развития системы управления происходит смещение акцента с "содержания" на "процесс" протекания этих операций.

В высшей точке своего развития эти системы "формулируют правила" для оценки и анализа новых ситуаций, а также выработки реакции на них.  
Этим они качественно отличаются от систем управления прошлого, которые базировались на четкой кодификации действий или на ограниченном наборе реакций на заранее согласованные определенные ситуации. Настоящие системы "высокого уровня", обладающие способностями к самообучению, вырабатывают особые формы институализации нововведений, ассимиляции, восприятия нововведений, внедрения и использования наиболее прогрессивных организационных нововведений (ОН). При этом они проявляют также заботу о сохранении и дальнейшем развитии этой своей способности приобретать и накапливать полученные "знания" [3; 21; 42].

*    *     *

Таким образом, обобщая все вышесказанное, инновативность реципиента (его готовность к  восприятию нововведений) можно выразить через его инновационную гибкость, т. е. готовность реципиента пойти на соответствующие изменения организационных, культурных, ценностных и других характеристик (некоторые авторы [34] утверждают даже, что преобразования, возникающие в результате восприятия нововведений, настолько органичны и закономерны, что инновационные процессы в организациях могут быть описаны через эти изменения, происходящие во времени во взаимоотношениях между организацией и внедряемым в нее нововведениями).

В принципе, если учесть, что эти преобразования также являются своего рода нововведением (например, ОН и др.), то это качество можно считать универсальным и присущим именно данному реципиенту. Это вновь возвращает нас к проблеме учета характера Р [1; 2].

Эффективность управления процессом восприятия нововведений тогда будет всецело зависеть от того насколько сознательно, умело и широко будут осуществляться описанные выше мероприятия по воздействию на реципиента [2; 3; 21; 35].

ЛИТЕРАТУРА

1. Rogers E.M. Diffusion of Innovations. - N.Y.,  Free Press, 1983.
2. Степанов Н. П.  Проблемы и методы исследования процесса восприятия нововведений. - В сб.: Нововведения в организациях. М., ВНИИСИ, 1983.
3. Степанов Н. П. Проблемы восприятия нововведений. - В сб.: Проблемы  интенсификации и диагностики нововведений. -- М., ВНИИСИ, 1984.
4. Vedin B.-A. Innovation as a cause of organizational strain. - "Omega", 1983, 11, No. 1, 99-100.
5. Rothwell R. Successful and unsuccessful innovators. - "Plann. Innov.", 1979, 2, No. 4, 126-128.
6. Woods M. Speeding up the acceptance of new ideas. - "Plann. Innov.", 1980, 3, No. 3, 104-106.
7. Sipek K. Elements de mesure de la  rigidite structurelle des secteurs industrielles a la diffusion des innovations. - "Rev. Econ. Ind.", 1983, No. 26, 34-51.
8. Beer S. Forecasting: a tool of adaptation.  - In: "Forecasting and Planning". Ed. by  R.Files, D.Wood. - N.Y.,  1978, 187-188.
9. Kotter J.P., Schlesinger L.A. Choosing strategies for change. - "Harvard Bus. Rev.", 1979, 57, No. 2, 106-114.
10. Перлаки И. Нововведения в организациях. -- М.: Экономика, 1981.
11. Speech S.F. The adoption of Management by Objectives: a study of organizational change. Ph. D. Diss. Univ. of Calif., Riverside, 1983, 199 р.
12. Hall D.J., Saias M.A. Les constraints structurelles du processus strategique. - "Rev. Franc. De Gestion", 1979, No. 23, 4-15.
13. Litter D.A., Sweeting R.C.  New business development in mature firms. - "Omega", 1983, 11, No. 6, 537-545.
14. Watson G. Resistance to change. -- In: "Processes and Phenomena of Social Change". Ed. by  G.Zaltman. - N.Y., Wiley, 1973.
15. Miles M.B. Planned change and organizational health: figure and ground. - In: "Change Processes  in Public Schools". Ed. by R.O.Carlson et al.  - Eugene, Univ. Of Oregon, 1965.
16. Davis H.R. Mental health research and development: a report to the PSAC panel on health services research and development. - Wash., Inst. of Mental Health, 1972.
17. Mansfield E. Technological change: an introduction to a vital area of modern economics. - N.Y., Morton, 1971.
18. Starr M. K., Bilosky A. J. The decision to adopt new technology-effects on organizational size. - "Omega", 1984, 12, No. 4, 353-362.
19. Office automation restructures business. - "Bus. Week", 1984, No. 2863, 42-47.
20. Fennell M. L. Synergy, influence, and information in the adoption of administrative innovations. - "Acad. of Manag. J.", 1984, 27, No. 1, 113-129.
21. Степанов Н. П. Организационные факторы и проблемы управления  процессом восприятия нововведений. - В сб.: Актуальные проблемы организации  научно-исследовательской деятельности. -- М., ИИЕиТ АН СССР, 1984. Деп. в ИНИОН  АН СССР, No. 16826 от 22.05.84, 21-38.
22. Sawer G. C. Innovation in organizations. - "Long Range Plan.", 1978, 11, No. 6, 53-57.
23. Tita M. A., Allio R. J. Case study: 3M's strategy system-planning in an innovative corporation. - "Plann. Rev.", 1984, 12, No. 5, 10-15.
24. Glaser E. M. et al. Putting Knowledge to Use: facilitating the diffusion of knowledge and the implementation of planned change. -- San Francisco, Jossey-Bass, 1983, 636 p.
25. Zaitman G. et al. Innovations and Organizations. -- N. Y., Wiley, 1973.
26. Rothwell R. The characteristics of successful innovators and technically progressive firms. - "R&D Manag.", 1977, 7, No. 3, 191-206.
27. Wilson J. Q. Innovation in organization: notes toward theory. - In: "Approaches to Organizational Design". Ed. by J. D. Thomson. -- Pittsburgh, Univ. of Pittsburgh Press, 1973.
28. Rogers E. M., Agarwala-Rogers R. Communication in Organizations. -- N. Y., Free Press, 1976, 209 p.
29. Maitland I. Organizational structure and innovation: The Japanese case. - In: "Management by Japanese systems". Ed. by S. M. Lee, G. Schwendiman. -- N. Y., Praeger,1982, 55-64.
30. Organization Development in Schools. Ed. by Schmuck R. A., Miles M. B. -- La Jolla. Calif., Univ. Assoc., 1971.
31. Porras J. I., Patterson K. Assessing planned changes. - "Group. & Org. Stud.", 1979, 4, No. 1, 39-58.
32. Lifson T. B. Adaptation - a key to organizational health. - "Res. Manag.", 1984, 27, No. 4, 37-40.
33. Ettlie J. E. et al. Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation. - "Manag. Sci.", 1984, 30, No. 6, 682-695.
34. Magill K. P. Implementation of urban mass transport innovations by public organization. Ph. D. Diss. Stanford Univ., 1984, 255 p.
35. Roberts-Gray C., Gray T. Implementing innovations: a model to bridge the gap between diffusion and utilization. - "Knowledge", 1983, 5, No. 2, 213-232.
36. Степанов Н. П. Использование моделирования как метода исследования  процесса нововведения. - В сб.: "Инновационные процессы". -- М., ВНИИСИ, 1982, 146-173.
37. Lewin K. Frontiers

ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ (продолжение-4)

Продолжение. Часть V



МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Изучением проблем диффузии и  восприятия нововведений  уже давно занимались представители различных школ, использовавших при этом самые различные подходы и методы исследования.  Э. Роджерс [2, с. 21-56] отмечает по крайней мере 6 таких школ (или, по его определению, “традиций”  — серий исследований по одной и той же тематике, в которой предыдущие исследования оказывают влияние на все последующие): антропология, ранняя социология, сельскохозяйственная, промышленная, медицинская социология, социология образования (данные приводятся преимущественно для США).

Эти традиции характеризуются следующим:

а) объектом, типом изучаемых нововведений (лекарственные препараты, сельскохозяйственные орудия, методы обучения и др.);

б) научной дисциплиной, к которой принадлежат исследователи (социология, антропология, педагогика и т. д.).

Представители  антропологической традиции изучали влияние культуры (в широком смысле) на процесс восприятия нововведений. Пользуясь методами включенного наблюдения и дескриптивного анализа, они изучали в качестве реципиента отдельные общины, племена и т.п. и отслеживали, как отдельные нововведения (орудия труда, новые методы труда и др.) распространяются внутри общины или от одной общины к другой. Наибольший упор “антропологи” делали на изучение социальных последствий восприятия нововведений.

Первые представители  социологии также делали объектом своих исследований общины, а также отдельных лиц. Данные для этого брались в основном из вторичных источников, они затем подвергались некоторой разновидности статистического анализа. В качестве основного объекта исследований, интересующего представителей этой школы, можно назвать корреляты инновативности и формы распределения реципиентов.

Те же проблемы интересовали и представителей школы  сельскохозяйственной социологии (rural sociology). Вдобавок их интересовали характеристики нововведений и их связь с темпами восприятия нововведений  , влияние различных источников информации на различных этапах процесса восприятия нововведений. Проводя личный и анкетный опрос фермеров, подвергая затем данные статистическому анализу, эти исследователи накопили немалый массив эмпирического материала, но именно слишком большой крен в сторону эмпиризма без социологического обоснования полученных результатов является главным недостатком их исследований.



Корреляты инновативности и распределение реципиентов — основные цели исследований представителей школы социологии образования. Работая на стыке педагогики и социологии, они изучали школьные и вузовские системы (главным образом в США) [Daft R. L., Becker S. W. The innovative organization: innovation adoption in school organizations.  -- N. Y., Elsevier, 1978, 229 p.], используя при этом анкетный опрос, интервью и простейшие методы статистического анализа. В сравнении с предыдущим направлением исследований они накопили меньший эмпирический материал (процесс диффузии нововведений в сфере образования протекает в США значительно медленнее, чем в области сельского хозяйства из-за отсутствия научных центров — источников нововведений, коммерческих агентов влияния и экономических стимулов), однако полученные ими результаты также содержат немало интересных фактов и наблюдений.



Представители  медицинской социологии (социологии здравоохранения) в качестве объектов исследования выбирают две основные группы реципиентов:  реципиенты-доктора (восприятие новых лекарственных препаратов, технических устройств или методов диагностики и лечения) и  реципиенты-пациенты, население (восприятие  вакцин, методов обследования и лечения, санитарно-гигиенические мероприятия, к примеру  — фторирование воды, методы планирования семьи и др.). Используя методы интервью и статистического анализа, они интересуются главным образом коррелятами инновативности и выяснением роли агентов влияния в процессе восприятия нововведений.

Наиболее плодотворно и результативно в данной области трудились представители школы  промышленной социологии (на стыке социологии, истории экономики и экономики промышленности). Используя методы статистического анализа и анализа  конкретных случаев (наиболее широко используемый метод исследования), проводя анкетный опрос и анализ архивных данных, представители данного направления основным объектом своих исследований сделали корреляты инновативности отдельных фирм, анализ факторов, определяющих их относительную восприимчивость к  нововведению. Исследовались их  “отношение”  к НИОКР (определялось по статусу ученых на фирме, объемом затрат на НИОКР); степень “открытости” (“космополитарности”), что определялось числом зарубежных командировок их руководителей, отсутствием излишней секретности и т. п.; “информированности” (число выписываемых журналов, характер контактов с университетами); темпы роста фирм; сопротивление восприятию нововведений  на предприятиях (поведение мастеров, рабочих, профсоюзов) и др.

Исследователи, специализирующиеся в области  маркетинга (анализа рынков сбыта), много внимания уделяют вопросам изучения типов  реципиентов (особенно — методам идентификации  ранних реципиентов), их потребностей, влияния различных характеристик нововведений, анализу структуры, объема и динамики рынков сбыта, методов стимулирования спроса и  восприятия нововведений  [Baker M. J. Marketing new industrial products. -- London, Macmillan Press Ltd., 1975, 209 p.].

Главными объектами исследований представителей всех этих направлений были специфические условия, в которых протекал процесс  восприятия нововведений  , влияние разного рода факторов на темпы и направление этого процесса: организационных [Daft R. L., Becker S. W. The innovative organization: innovation adoption in school organizations.  -- N. Y., Elsevier, 1978, 229 p.; Paollllo J. G., Brown W. B. A multivariate approach to perceived innovation in R&D subsystems. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1979, 26, No. 2, 36 - 39; Paolillo J. G., Brown W. B. How organizational factors affect R and D innovation. —  “Res. Manag.”, 1978, 21, No. 2, 12 - 15], социально-психологических [Домозетов Х. Hововъведение и внедряване (някои соцологически и социално-психологически аспекти на научно-техническото нововъведение). – София, Изд-во БАН,  1980, 135 c.; Stumpe W. R. What the research manager should know about new product psychology. —  “Res. Manag.”, 1979, 22, No. 2, 13 -17; Katz R.,  Allen T. J. Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome. —  “R and D Manag.”, 1982, 12, No. 1, 7 - 19], экономических [Мэнсфилд Э. Экономика научно-технического прогресса. -- M., Прогресс, 1970, 239 c.] и др., а также инновативности организаций-реципиентов  [Rogers E. M., Agarwala-Rogers R. Communication in Organizations. -- N. Y., Free Press, 1976,, с. 171- 179].

Проанализировав тематику и содержание работ представителей этих  “школ”, Роджерс констатировал, что, хотя они интересуются практически одними и теми же вопросами (характеристики  нововведений, реципиентов, их инновативность и характер распределения, социометрические методы выявления “лидеров мнений”,  агентов влияния и т.п.), в их работах практически отсутствуют какое-либо взаимное влияние и связь с работами представителей других школ и направлений [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 3rd ed. 1983, с. 54 - 55]. Это же явление, хотя и в несколько меньшей степени, отмечалось и 10 лет спустя [Rogers E. M., Shoemaker F. F.  Communication of Innovations. A cross-cultural approach. 2nd ed. -- N. Y., Free Press, 1971, с. 45 - 96].

Этот факт — наличие большого числа работ, рассматривающих процесс  нововведения в целом (и процесс восприятия нововведений, в частности) с точки зрения отдельных дисциплин, и явный недостаток работ, посвященных его анализу с междисциплинарной точки зрения — подтверждается и в ряде других исследований.

Анализ большого числа работ в этой области позволяет выделить по крайней мере четыре основных метода исследований [Bessant J. Innovation research: to what extent can it provide answers? —  “Plann. Innov.”, 1979, 2, No. 2, 52]:

1) статистический (это самая многочисленная группа исследований: главным их недостатком является предположение исследователей, что вся совокупность нововведений является однородной, а организации — разработчики и  реципиенты нововведений, почти не отличаются друг от друга); для обработки полученных данных с целью оценки характера и степени влияния того или иного фактора (-ов) зачастую используются методы корреляционного, многофакторного   статистического   анализа и др. [Rogers E. M., Agarwala-Rogers R. Communication in Organizations. -- N. Y., Free Press, 1976, с. 171- 175].

2) анализ критических событий (представляет собой другую крайность при проведении исследований, поскольку основан на воспоминаниях отдельных участников о наиболее важных этапах процесса разработки и  восприятия нововведений  ; главный недостаток—субъективизм и предубеждения очевидцев, которые не дают возможности использовать полученные результаты для проведения обобщений) [Jervis P. Innovation in electron-optical instruments — two British case histories. — “Res. Policy”, 1972,  1, No. 2, 174 - 207];

3) контекстуальные сопоставления (этот метод весьма ценен как попытка совершенствования статистического подхода), когда сопоставляются пары однородных нововведений; наиболее известна из методов этой группы так называемая методика SAPPHO, с помощью которой проводилось немало исследований такого рода в США [Myers S., Sweezy E. Why innovation fail. — “Techn. Rev.”, 1978, 80, No.5, 40 - 46], Великобритании [Success and failure in industrial innovation. -- Report on Project SAPPHO by the SPRU, Univ. of Sussex, London, 1972, 36 p.], Канаде [Cooper R. G. The dimensions of industrial new product success and failure. —  “J. Market.”, 1979, 43, No. 3, 93 - 103], Венгрии [Szakasits G. D. The adoption of  “SAPPHO” method in the Hungarian electronics industry. —  “Res. Policy”, 1974, 3, No. 1, 18 – 28, 30 - 38] и других странах [Rothwell R. et al.  Some methodological aspects of innovation research. —  “Omega”, 1977, 5, No. 4, 415 - 424; Teubal M. et al. Performance in innovation in the Israeli electronics industry: a case study of biomedical electronics instrumentation. —  “Res. Policy”, 1976, 5, No. 4, 354 - 379]; различные разновидности этого подхода: "демографический” [Souder W. E., Chakrabarti A. K. Industrial innovation: a demographical analysis. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1979, 26, No. 4, 101 - 109],  “фотографический” [Poznanski K. A study of technological innovation in Polish industry. —  “Res. Policy”, 1980, 9, No. 3, 232 - 253] и другие подобные методы исследования процесса появления и  восприятия нововведений  — фактически мало отличаются от него по своей сути; этот метод исследований является в настоящее время очень популярным и дает наиболее ценные результаты, главным образом — в сфере анализа основных факторов, оказывающих влияние на процесс разработки и  восприятия нововведений; как и у остальных методов, этому подходу присущи определенные недостатки — при его использовании не учитываются все особенности местной ситуации, что позволяет критиковать полученные результаты за их несколько поверхностный и общий характер;



4) анализ конкретных ситуаций (попытка   описать процесс  нововведения в течение длительного времени с точки зрения нейтрального наблюдателя; ценность этого метода состоит в возможности выявления, описания и оценки большого числа факторов, влияющих на процесс нововведения, а также описания динамики этого процесса; главные недостатки этого метода — отсутствие хорошо разработанной и, главное, единой методологии и невозможность распространения полученных результатов на другие ситуации, на аналогичные примеры из опыта других организаций) [Terlecki L. G., Klein K. J. Innovation characteristics and innovation adoption-implementation:  a meta-analysis of findings. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1982, 29, No. 1, 28 - 45].

Такого рода недостатки характерны для всех перечисленных групп методов: имеются либо общая теория процесса нововведения без учета конкретных условий той или иной ситуации, либо детальное описание индивидуального опыта какого-либо  реципиента (организации, индивидуума и др.), и при этом нет возможности сделать какие-то обобщения.

Разумеется, указанные методы не исчерпывают всего множества методов и подходов, используемых для исследования процессов  нововведения,  диффузии и  восприятия нововведений. В частности, сюда не вошла такая многочисленная группа методов, как моделирование, которые базируются на описании некоторых обобщенных характеристик процесса с учетом особенностей ситуации, динамики и разнообразных воздействующих факторов [Baker M. J. Marketing new industrial products. -- London, Macmillan Press Ltd., 1975, с. 73-83; Степанов Н.П. Использование моделирования как метода исследования процесса нововведения.—B кн.:  ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ. -- M., BHИИСИ, 1982, 146 - 173; Mahajan V., Peterson R. A. Integrating time and space in technological substitution models. — “Technol. Forecast. and Soc. Change”, 1979, 14, No. 3, 231- 241], в том числе факторов неопределенности и риска, необходимости обучения и организационных перестроек [Stoneman P. Intrafirm diffusion, Bayesian learning and profitability. —  “Econ. J.”, 1981, 91, No. 362, 375 - 388].

 


При этом для построения моделей могут быть использованы как один сравнительно простой концептуальный подход, например, анализ этапов  “жизненного цикла”  нововведения (позволяющий тщательно проследить динамику и последовательность различных этапов процесса разработки, распространения и восприятия нововведений) [Jasinski A. Wprowadzanie innowacji w przedsiebiorstwie przemyslowym. —  “Ekon. i Organiz. Pr.”, 1982, 33, No. 1-2, 15 - 18; Schmidt-Tidemann K. J. A new model of the innovation process. —  “Res. Manag.”, 1982, 25, No.2, 18 - 21], или анализ причинно-следственных связей при изучении поведения индивидуума в процессе  восприятия нововведений  (казуальные модели  восприятия нововведений) [Lutz G. M. Constructing casual models of innovation adoption. Ph. D. Diss. Iowa State Univ., 1971, 266 p.], так и довольно сложный, комплексный, основанный на теории принятия решений (в свою очередь включающий 4 теоретических подхода к описанию процессов  восприятия нововведений: концепция изменяющегося  восприятия; анализ факторов процесса коммуникации, анализ характеристик  нововведений и концепции теории  “структурного равновесия”) [Hurst A. Appraisal criteria and the acceptance of innovations. —  “Educ. Stud.”, 1979, 5, No. 2, 135 - 150].

Примером такой модели является специальная концептуальная парадигма, основанная на идеях теории  диффузии нововведений и предназначенная для оценки характеристик организаций-реципиентов (главным образом, их относительной инновативности). Эта трехмерная модель [Bigonnes W. J., Perreault W. D., Jr.  A conceptual paradigm and approach for the study of innovators. —  “Acad. of Manag. J.”, 1981, 24, No. 1, 68 - 82] позволяет одновременно учитывать содержательную сторону инновативности реципиента (в пределах  “общая” – “специфическая”), характеристики  социальной системы, в которой  “протекает” процесс  восприятия нововведений   (“внутренняя” - “внешняя”), и количественные характеристики (комплексный критериальный показатель инновативности) для оценки организаций-реципиентов. Эта модель вполне применима также, для сравнения относительной инновативности двух или более организаций-реципиентов, находящихся примерно в одинаковых условиях.

Анализ большого числа исследований и моделей, описывающих процесс  восприятия нововведений, показывает [Степанов Н.П. Использование моделирования как метода исследования процесса нововведения.—B кн.:  ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ. -- M., BHИИСИ, 1982, 146 - 173; Gold B. Technological diffusion in industry: research needs and shortcomings. —  “J. Ind, Econ.”, 1981, 29, No. 3, 247- 269; Gold B. On the adoption of technological innovations in industry: superficial models and complex decision processes. —  “Omega”, 1980, 8, No. 5, 505 – 516], что большинство этих моделей, особенно экономических моделей распространения и  восприятия нововведений, основано на слишком упрощенном представлении о действительности.

Многие исследователи исходят из предположения о самом  нововведении, как о чем-то неизменном, в то время как фактически любое нововведение  в процессе  восприятия  и эксплуатации претерпевает ряд значительных изменений, касающихся таких его характеристик, как надежность, эффективность, области применения, требуемые капиталовложения, текущие расходы и т. п. С процессом  восприятия нововведений  связан целый комплекс непрерывно меняющихся возможностей и проблем.

Неверно и предположение о том, что нововведение осваивается вполне определенной, практически постоянной категорией фирм-реципиентов, которые имеют сходные и постоянные цели, выпускают однородную продукцию, используют одни и те же критерии оценки полезности  нововведения  и различаются только отношением руководства к  нововведению вообще, наличием средств для  восприятия нововведений  и оценками риска и прибыльности  нововведения.

На практике же на решение о восприятии нововведений существенно влияют такие факторы, как характеристики нововведения, ассортимент и масштабы производства, наличие оборудования, стандарты качества, принятая стратегия,  наличие рынков сбыта и возможность доступа к ним. Маловероятно, что в любой момент то или иное  нововведение представляет одинаковый интерес для всех этих фирм-реципиентов, однородных по своим характеристикам. Кроме того, категории реципиентов  могут резко меняться с изменением характеристик  нововведения  и появлением модификаций.

Третий недостаток многих таких моделей состоит в игнорировании значительных различий экономических условий, существующих в различные периоды времени. Из рассмотрения выпадают такие факторы, как уровень инфляции, проблемы трудовых и энергетических ресурсов, необходимость выполнения постановлений   правительства и т. п.
Наряду с этими, внешними по отношению к фирмам-реципиентам, факторами имеется ряд недостатков данных моделей, обусловленных внутренними условиями конкретного  реципиента, что также является следствием чрезмерного упрощения действительности:

1) часто игнорируется важное влияние внешней среды в процессе принятия решения о  восприятия нововведений;

2) при анализе роли различных факторов в этом процессе исследователи часто исходят только из предполагаемой прибыльности  нововведения (на самом деле эту характеристику  нововведения трудно оценить заранее, фирмы-реципиенты  чаще принимают такое решение с целью усилить свои позиции в конкурентной борьбе, снизить возможное понижение прибылей и т. п.);

3) исследователи слишком часто полагаются на прошлый опыт фирмы-реципиента (это опасно, так как за 10 с лишним лет условия принятия решений существенно изменяются);

4) слишком большое значение придается корреляции между статистическими характеристиками фирм-реципиентов и их инновативностью. (В ходе ряда исследований, когда были исследованы 20 характеристик 126 фирм ФРГ, Швеции и Великобритании и 218 нововведений 18 различных типов, не удалось выявить устойчивой совокупности характеристик ни у фирм-реципиентов, относящихся к одной отрасли промышленности, ни у фирм-реципиентов, осваивающих  определенные типы  нововведений [Uhlmann L. The innovation process in West European  industrial countries. — “SFO—Dig.”, 1978, 1, No. 2, 15 - 20]).

Кроме того, следует значительно усовершенствовать методологию оценки ряда характеристик  нововведений, на основании которых принимается решение о его восприятии. Труднее всего поддается оценке прибыль, ожидаемая от  восприятия нововведений. Наибольшие просчеты здесь допускаются при определении времени достижения момента эффективного функционирования  нововведения, масштаба его использования и при оценке необходимой перестройки процесса производства. Многие эти оценки базируются на целом ряде упрощающих допущений [Terlecki L. G., Klein K. J. Innovation characteristics and innovation adoption-implementation:  a meta-analysis of findings. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1982, 29, No. 1, 28 - 45].

При оценке результатов  восприятия нововведений  очень важно определить, до какого предела усовершенствования первоначального  нововведения  относятся именно к нему, а не должны считаться самостоятельными  нововведениями.

При расчете затрат на  восприятие нововведений  следует учитывать такие составляющие, как дополнительные расходы на повышение эффективности  нововведения, издержки вследствие перерыва на производстве, вызванного внедрением/освоением  нововведения, стоимость модификаций и простоев при перестройке, стоимость перенастройки линий и переналадки оборудования на смежных участках. Особого рассмотрения требует вопрос, чему приписывать снижение стоимости оборудования — только за счет  восприятия нововведений  или с учетом перестроек на других операциях.

Наиболее трудной является проблема отделения результатов  восприятия нововведений  от результатов восприятия сопутствующих нововведений, а также от результатов изменения политики в таких областях, как организация и управление производством, сбытом, НИОКР и др.



В настоящее время не имеется какой-либо одной работы, в которой обобщались бы результаты и содержался анализ эффективности применения различных методов исследования процесса  восприятия нововведений  : они посвящены либо анализу самих процессов  диффузии и  восприятия нововведений  в целом [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 3rd ed. 1983; Rogers E. M., Shoemaker F. F.  Communication of Innovations. A cross-cultural approach. 2nd ed. -- N. Y., Free Press, 1971, 476 p.; Daft R. L., Becker S. W. The innovative organization: innovation adoption in school organizations.  -- N. Y., Elsevier, 1978, 229 p.], либо анализу влияния каких-то отдельных факторов — например, характеристик  нововведения [Zaitman R., Lin N. On the nature of innovations. —  “Amer. Behav. Sci.”, 1970, 14, No. 5,  651—673; Downs G. W., Mohr L. B. Conceptual issues in the study of innovation. —  “Admin. Sci. Quart.”, 1976,  21, No. 6, 700  - 714]. Тем не менее в одной из недавно опубликованных работ, также принадлежащих к последней группе (роль характеристик  нововведения в процессе восприятия нововведений) [Terlecki L. G., Klein K. J. Innovation characteristics and innovation adoption-implementation:  a meta-analysis of findings. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1982, 29, No. 1, 28 - 45], сделана серьезная попытка оценить состояние методологии в данной области. На основе проведения тщательного анализа (“мета-анализа”) результатов, приведенных в 75 опубликованных ранее работах, удалось наглядно показать, что методология исследований страдает серьезными недостатками, Из них главный — отсутствие согласованной парадигмы сбора и обработки данных (особенно в части единства подходов и методов исследования).

С целью преодоления этого недостатка был предложен некий  “идеальный” вариант методологии для исследования характеристик  нововведения и процесса его  восприятия. Эти исследования, по мнению авторов, должны удовлетворять следующим 7 условиям:

1) эти исследования должны не просто объяснять  пост-фактум, но и предсказывать критические события в данной области (разного рода ретроспективные исследования имеют одну общую черту — исследователи собирают данные о характеристиках нововведения, исходя уже из известных фактов о  влсприятия того или иного нововведения, так что их практическая ценность в этом плане становится сомнительной);

2) при проведении этих исследований следует и  восприятие нововведений  , и его внедрение рассматривать как зависимые переменные, а не просто регистрировать тот или иной конкретный результат (“да” или  “нет”); это необходимо делать, так как зачастую при  восприятия нововведений  степень его реального использования оказывается неодинаковой;

3) при проведении исследований следует использовать надежные, воспроизводимые статистические подходы (в этом смысле  “методологически адекватными” могут быть обзоры, анализ вторичных данных, т. к. они позволяют проверять  “воспроизводимость” данных, проводить сопоставление данных различных исследователей, и, наоборот, работы теоретического характера, описания разного рода конкретных случаев/примеров по своей логике не дают такой возможности;

4) при проведении исследований следует использовать воспроизводимые и потенциально надежные показатели характеристик нововведения  (как они воспринимаются лицом, принимающим решение); без использования таких согласованных показателей проведение любых сопоставлений будет безнадежным делом;

5) при проведении исследований следует одновременно изучать сразу несколько характеристик  нововведения с целью выяснения прогностических возможностей и изучения характера взаимосвязей между ними;

6) следует собирать данные сразу о нескольких нововведениях, с тем чтобы можно было затем сделать более объективные и более общие выводы;

7) следует различать  нововведения, воспринимаемые реципиентом-индивидуумом и  реципиентом-организацией.  

*   *   *

(Продолжение следует)

ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ (продолжение-3)

Продолжение - часть IV



ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Результаты многих исследований убедительно свидетельствуют о важности сознательного и планомерного руководства процессом восприятия  нововведений [Dundas G. R., Krentler K. A.  Critical path method for introducing an industrial product. —  “Ind. Market. Manag.”, 1982, 11, No. 2, 125 - 131]. В частности, отсутствие тщательно разработанной и взвешенной стратегии в данной области (долгосрочное планирование разработки и восприятия  нововведений различных типов:  нововведений-продуктов, процессов,  организационных  нововведений) практически  “гарантирует” неудачу процесса восприятия нововведений [Richardson P. R. The acquisition of new process technology by firms in the Canadian mineral industries. Ph. D. Diss. Univ. of West Ontario, 1975; Cooper R. Strategic planning for  successful  technological  innovation. —  “Bus. Quart.”, 1978, 43, No. 1, 46 - 54].

Результаты исследований показывают, что во многих случаях условиям неопределенности, связанным с разработкой и  восприятием нововведений, фирмы стремятся противопоставить активную техническую политику [Ettlie J., Bridges W.  Environmental uncertainty and organizational technology policy. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1982, 29, No.1, 2 - 10; Ettlie J. E. Performance gap theories of innovation. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1983,  30, No. 2, 39 - 52; Top management develops strategy aimed at penetrating new markets. — “Electronics”, 1973, 46, No. 22, 115 - 131]. С целью оценки  “глобальных” условий неопределенности на фирмах создаются специальные группы для определения важнейших направлений развития техники и технологии (появления радикальных  нововведений) в тех областях, которые считаются для них ключевыми.

В случае, если степень неопределенности высока (отсутствуют сведения о конкурентах, потребителях и т. п.), то по результатам этих работ обычно принимаются решения о так называемых второстепенных нововведениях, которые непосредственно не связаны с совершенствованием основной технологии, но предполагают улучшение контроля качества, экономию материальных и энергетических ресурсов, совершенствование управления некоторыми процессами, улучшение ряда характеристик выпускаемой продукции и др. Характерно, что чем менее достоверной является информация о конкретных аспектах  “внешней среды” (цены, конкуренция), тем менее решительно осуществляются  “основные” нововведения (в ключевых областях технологии), тогда как интенсивность восприятия  второстепенных  нововведений  не находится в столь жесткой зависимости от этого фактора.



Михаил АЛФИМОВ: Взаимосвязи в цепочке "наука - НИОКР - производство" начинают оживать

Михаил Алфимов: Связать науку с производством помогут инжиниринговые центры

Результаты многих исследований показывают, что от 60 до 75% успешных нововведений стимулировалось информацией о потребностях рынка,  реципиентов. С точки зрения теории процесса восприятия нововведений, это естественно — чем полнее учитываются потребности  реципиента, тем выше вероятность восприятия ими какого-либо нововведения. С тем чтобы повысить эффективность каналов коммуникации, руководству организаций-реципиентов рекомендуется максимально облегчить для специалистов доступ к источникам информации, поощрять поиск и использование ими информации из внешних источников, поощрять индивидуальную мобильность и частные личные контакты [Goldhar J. D. et al. Information flows, management styles, and technological innovation. —  «IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1976, 23, No. 1, 51 - 62].

Главным критерием отбора нововведений для восприятия является его соответствие целям организации. Восприятие любого нововведения, каким бы заманчивым и интересным оно ни было, в первую очередь должно способствовать достижению целей организации, реализации ее стратегии. Нарушение этого основного принципа зачастую приводит к бесполезному (а иногда — и вредному) распылению ресурсов, что может повлечь за собой весьма неблагоприятные последствия [Sawer G. C. Innovation in organisations. —  “Long Range Plann.”, 1978, 11, No. 6, 53 - 57].

Поскольку главным фактором успеха в деятельности агента влияния в процессе восприятия нововведений является его способность заранее выявить потенциальных ранних реципиентов (РР), то на поиск методов подобной  "сепарации" между РР и ПР обычно и направлены усилия исследователей и практиков. Многие из этих методов и моделей базируются на результатах попыток предсказания "восприимчивости” (инновативности) организации к нововведению и своеобразного синтеза экономических, поведенческих и организационных факторов. В одной из таких моделей [Baker M. J.  Marketing new industrial products. -- London, Macmillan Press Ltd., 1975, с. 73—83] детально анализируются факторы влияния организационной структуры на  “готовность к восприятию нововведений ”, рассматриваются концепции организационного климата,  “органических” и  “механических” организационных структур, отличительные характеристики технически прогрессивных фирм. Все это наряду с методикой идентификации раннего реципиента нововведения дает в руки руководителей мощный инструмент по разработке стратегии и тактики в процессе разработки и  восприятия  нововведений.

Разумеется, это лишь концептуальная модель, и большое разнообразие ситуационных переменных в различных отраслях промышленности, на разных рынках сбыта, непрерывное их изменение, вариации характера взаимоотношений между ними — все это не дает возможности предлагать готовые рецепты, как поступать в  том или ином конкретном случае, однако позволяет вывести общие закономерности инновационного  “поведения” различных фирм и организаций, разработать весьма обобщенную модель с довольно четким набором агрегированных переменных, используемых в качестве параметров, и применять ее в практической деятельности руководителей.

Очевидно, что момент принятия решения о восприятии нововведений является весьма важным; раннее  восприятие нововведений  может привести к большому риску (высокие затраты на доработку  “сырого”, малопригодного для данной организации нововведения), зато и обеспечить более высокий выигрыш в случае удачи.

Выжидательная  стратегия имеет свои преимущества (можно рассчитывать на приобретение более совершенного или более пригодного для данной организации  нововведения), однако после определенного момента принятие решения о восприятии нововведения может привести к резкому снижению выгод (изменение цен на факторы производства, рост конкуренции и т. п.) и даже к большим потерям, когда организация  вынуждена идти на восприятие нововведения, исходя из чисто оборонительных соображений. С целью разработки стратегии процесса  восприятия  нововведений  с учетом этих обстоятельств предлагаются различные модели, показывающие динамику процесса и роль и влияние тех или иных факторов [Rosegger G. The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective. -- Oxford, Pergamon Press, 1980, с. 256-258; Dundas G. R., Krentler K. A. Critical path method for introducing an industrial product. —  “Ind. Market. Manag.”, 1982, 11, No. 2, 125 - 131].



Российские нанотехологии нуждаются в обновлении законодательной базы

Разумеется, следует учитывать и другие экономические факторы: процесс восприятия нововведений в реальных условиях рыночной экономики является лишь одним способом достижения целей, стоящих перед коммерческой фирмой. В тех или иных условиях она может выбрать совсем иной курс действий (увеличение размеров путем слияния, приобретения новых компаний, расширение рынков за счет усиления рекламной компании или расширения сети сбыта, рационализация производства за счет специализации внутрифирменных подразделений и т. д.), который обещает ей большие выгоды, чем восприятие нововведений, несмотря на то, насколько экономически выгодным представляется внедрение данного нововведения на другой фирме [Rosegger G. The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective. -- Oxford, Pergamon Press, 1980, с. 236].

Для проведения таких изменений понадобятся и руководители нового типа. Такие руководители должны быть специалистами по осуществлению изменений, прирожденными лидерами, людьми с широким кругозором и обладать суммой знаний, большей, чем необходимо для выполнения рутинных повседневных обязанностей. А поскольку главные трудности, с которыми они неизбежно будут сталкиваться, лежат в плоскости человеческих отношений (человеческая природа, как правило, склонна к негативному восприятию  самой идеи изменений), то от таких руководителей потребуется умение мотивировать подчиненных, воздействовать на рациональные и эмоциональные стороны их сознания, объяснять необходимость осуществления преобразований и демонстрировать связанные с ними преимущества. Помимо этого, еще одним важным требованием к такому руководителю будет умение учитывать в ходе своей деятельности факторы, лежащие вне сферы его влияния (законодательные изменения, правительственные постановления, принципиально новые изобретения и открытия и т. д.) [Hunt B. Managers of change: why they are in demand. — “SAM Adv. Manag. J.”, 1980, 45, No. 1, 40 - 44].

Исследования показывают, что при внедрении  нововведений-процессов определяющим фактором будет число работающих на фирме специалистов. Такие работники высокой квалификации — своеобразные  “внутренние  агенты влияния” — в состоянии лучше оценить потенциальные выгоды  восприятия  нововведений, возможности повышения прибылей в результате совершенствования продукции, технологических процессов, поэтому число внедренных нововведений будет прямо зависеть от численности работающих на фирме специалистов и особенно — среди руководителей высокого ранга [Cohn S. P., Turin R. The structure of the firm and adoption of process innovations. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1980, 27, No. 4, 98 - 102].

Иногда агенты влияния (отдельный человек или специальная группа) включается в организационную структуру  реципиента для целей проведения  “запланированных организационных преобразований” по перестройке деятельности организации для подготовки ее персонала к  восприятию  нововведений. Основная задача агента влияния — преодоление противоречий, вызываемых этими преобразованиями.

При проведении этих мероприятий используются различные методы: информирование, подготовка к  восприятию  нововведений, делегирование полномочий, программирование процессов и управление процессом разрешения конфликтов. Эти методы позволяют расширить круг участников процесса  восприятия  нововведений, повысить готовность и способность работников организации к восприятию  и тем самым создают основы для реализации отдельных проектов. Как правило, эти процессы носят долговременный характер, поэтому при их осуществлении нельзя рассчитывать на получение скорых результатов [Blume E.-B., Schwarz P. Furungsinstrumente der Angriffsstrategie. —  “Ind. Organis.”, 1977, 46, No. 2, 73 - 7; Schwarz P., Dewarrat G. Le processus de reorganisation et d'innovation: acteurs et strategies “socials”. —  “Dir. et Gest. Entrep.”, 1982, 18, No. 3, 31- 36].



С учетом сказанного выше о влиянии организационных факторов (высокая степень автономии в руководстве организацией приводит к созданию климата, благоприятного для разработки  нововведения, и одновременно является препятствием для восприятия нововведений) ряд организаций, фирм начали экспериментировать с различными формами целевого управления:  проектными группами —  project group (разновидность системы матричного управления) и  “группами риска” — venture group (или  “группами организации новых производств”).

Основной задачей этих групп (и особенно —  “групп риска”) являлось обеспечение для организации новых возможностей, появляющихся в результате разработки  нововведений (новой техники/технологии), появления новых отраслей производства и др. Они могут рассматриваться в качестве особого механизма  восприятия  и освоения нововведений  в организациях. Благодаря своей автономии, самостоятельности и эффективности  “группы риска” предоставляют фирмам уникальную возможность сосредоточить значительные ресурсы на решении проблем  восприятия  и освоения  нововведений, не жертвуя при этом  “целостностью”  всего остального  “организма”. Так часто удается решить многие проблемы  “организационной дилеммы”, которая являлась большим препятствием процессу восприятия  нововведений [Meffert H. Die Durchsetzung von Innovationen in der Unternehmung  und im Markt. —  “Z. Betciebswirt.”, 1976, 46, No. 2, 77 - 100; Trebesch K.  Innovationsfordernde Organisationsstrukturen. —  «Ind. Organis.”, 1973, 42, No. 6, 277 - 282; Hopkins D. S. The roles of project team and venture groups in new product development. —  “Res. Mang.”, 1975,  18, No. 1, 7- 13].

Так, например, для реализации этих принципов на ряде фирм электронной промышленности США созданы специальные группы и подразделения, в задачу которых входят поиск, восприятие и освоение новой продукции и рынков сбыта. Характерно, что и на практике, как показывает опыт этих фирм, во многих случаях выполняются именно эти условия: эти группы подразделения относительно автономны, их члены наделены большими полномочиями, всячески поощряется децентрализация [Top management develops strategy aimed at penetrating new markets. — “Electronics”, 1973, 46, No. 22, 115 - 131].

В качестве одной из таких организационных форм, призванной объединить планомерную инновационную деятельность, ведущуюся на фирме, с деятельностью индивидуальных изобретателей и малых фирм, в ряде организаций стали создавать специальные группы: например, Совет по новому бизнесу (составляет пятилетние прогнозы развития фирмы двух видов: поисковый прогноз, когда экстраполируются тенденции развития без принятия каких-либо мер, и нормативный прогноз —  “как должно быть”; разница между ними и составляет “инновационный разрыв”, ликвидация которого и становится главной задачей руководства фирмы) [Corfield K. G. Management approaches to successful innovation. —  “Design Eng. Conf., Birmingham, 22—26 Oct., 1979, Conf. Papers”. S. l., 1980, lA—2c/l—lA— 2c/8].

Эта особенность гибко адаптироваться к требованиям внешнего окружения, приспосабливая свою внутреннюю структуру к требованиям процесса  восприятия  нововведений, особенно отличает малые и средние фирмы, от чего, в конечном  счете зависит их способность к выживанию. Крупные, бюрократизированные фирмы также могут добиться определенной гибкости в этой области, однако им придется провести для этого немало реорганизаций (децентрализация с целью снижения роли функциональных служб, уменьшения числа иерархических ступеней управления, перепрограммирование целей персонала на всех уровнях, создание гибких управляющих структур и др.) [Albert P. P. M. E.: devenez plus flexibles. —  “Dir. et Gest. Entrep.”, 1981, 17, No. 6, 13 - 19].

В работе любой организации имеются недостатки,  не использованные резервы (performance gap).Именно осознание этих недостатков в деятельности организации и создает почву для поиска альтернатив, включая  восприятие  нововведений. Этому же способствует наличие резервных ресурсов [Rogers E. M., Agarwala-Rogers R.  Communication in Organizations. -- N. Y., Free Press, 1976, с. 184; Ettlie J. E. Performance gap theories of innovation. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1983,  30, No. 2, 39 - 52].



Oт научной идеи до бизнеса

Только содружество ученого, менеджера проекта и маркетолога способно получить продукт, пройти трудный путь от научной идеи до бизнеса

Восприятие любого нововведения в общем случае вызывает необходимость изменения организационной структуры фирмы-реципиента, необходимость  восприятия адекватных сопутствующих  нововведений организационного характера (ОН), поскольку восприятие нововведений вызывает появление возмущения в “организационной среде”. Для сохранения нарушенного равновесия приходится пересматривать организационную структуру учреждения, фирмы-реципиента, так как, например, с организацией производства новой продукции возникает необходимость в организации новых служб, а часть действующих подразделений теряет свое назначение.

Зачастую это и объясняет большее сопротивление восприятию более радикальных нововведений — для их восприятия требуется радикальная перестройка внутренней структуры организации-реципиента [Ettlie J., Bridges W. Environmental uncertainty and organizational technology policy. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1982, 29, No.1, 2 - 10].

Такие изменения очень трудно проводить в организациях так называемого закрытого типа, руководство которых пользуется авторитарным или бюрократическим стилем управления. В тех организациях, работники которых принимают непосредственное участие в принятии решений и могут предлагать свои решения и предложения, такого рода перестройки проходят гораздо легче. В этом смысле организационный  “климат” также способствует эффективности  восприятия  нововведений [Paolillo J. G., Brown W. B. How organizational factors affect R and D innovation. —  “Res. Manag.”, 1978, 21, No. 2, 12 - 15; Rigny A.-J. Pourquoi l'innovation?  Raisons institutionelles et psychologiques. —  “Hommes et Techn.”, 1972, 28, No. 338, 970 - 977].

В общем случае для реализации какого-либо  нововведения необходима новая организация наличных ресурсов, требуется проведение организационных преобразований. Часто внедрение основного  нововведения  зависит от разработки целого ряда  "частных"нововведений, общая сумма которых может привести к восприятию основного  нововведения. Многие узкие специалисты могут выявить и реализовать лишь часть аспектов новой идеи, технологии, продукта (в пределах своей компетенции: технология, маркетинг, финансы), и лишь их совместная деятельность в этой области  может в конце концов привести к реализации основного  нововведения. Неудачи многих  нововведений  могут быть объяснены именно неполнотой набора целого ряда “частных” нововведений, которые не были своевременно разработаны, а иногда даже и не выявлены.

Поэтому организационная структура управления должна стимулировать процесс создания “частных” нововведений отдельными лицами, группами, подразделениями (каждое частное  нововведение  в одной области влечет за собой появление множества других  нововведений такого рода). Главной задачей руководителя будет не участие в этой  “изобретательской” деятельности, а выявление, подгонка и увязка отдельных этапов этой деятельности,  “частных”  нововведений друг к другу, заполнение  “пустот” и координация работ с целью  “выхода” на основное нововведение.



В этом смысле показателен опыт американской компании ЗМ, организационная структура, система сбыта и распределения которой непрерывно трансформировались с целью достижения успеха в той или иной области деятельности [Sawer G. C. Innovation in organisations. —  “Long Range Plann.”, 1978, 11, No. 6, 53 - 57].

В связи с этим во многие модели диффузии  и восприятия  нововведений все чаще стали включаться элементы, описывающие те или иные механизмы “обучения” [Stoneman P. Intrafirm diffusion, Bayesian learning and profitability. —  “Econ. J.”, 1981, 91, No. 362, 375 - 388], а целый ряд исследователей отмечает, что с целью обеспечения высокой эффективности процесса  восприятия  нововведений  процесс “обучения”  потенциального  реципиента  следует начинать на самых ранних этапах инновационного процесса (на этапе отбора идей, проектов, проведения НИОКР) [Handbook of Organizational Design. Vol. I. Adapting Organizations to their Environment. Vol. 2. Remodelling Organizations and their Environments. Ed. by P. C. Nystrom and W. H. Starbuck. -- Oxford, Oxford Univ. Press, 1981, XXII, 560 p.; Bernhardt N., Soulis G. Some economic factors affecting the diffusion of technological innovation from research environment to applications in the social environment. —  “Exp. Mech. Res. and Dev. Proc. Int. Symp., Waterloo, 1972”. -- Waterloo, 1973, 889 - 901].



Этот процесс  “обучения” организации при освоении  нововведения  хорошо иллюстрирует пример фирмы Texas Instruments(США), специализирующейся на разработке и производстве новейшей электронной техники [Jelinek M. Institutionalizing innovation: a study of organizational learning systems. -- N. Y., Praeger Publ., 1979, 173 p.]. На фирме использовалась формальная  “система OST” (Objectives, Strategies, Тactics) для  “превращения” свежих идей в новую продукцию, которая была хорошо увязана с системой повседневного руководства фирмой.

Основой этой системы является сознательная и систематическая адаптация организационной структуры с целью разработки и восприятия стратегических  нововведений. Такая система  “обучения” является характерной для так называемых  инновативных (новаторских) фирм:  ЗМ, Техаs Instruments и др.

Рассматривая в этой связи историю развития науки управления за столетний период, исследователи отметили определенную закономерность: все системы управления, имели одну общую черту — обладали способностью  “самообучаться”, постепенно овладевая  “навыками” работы в более сложных, абстрактных и обобщенных ситуациях. Если раньше основное внимание обращалось на повторение конкретных, рутинных операций, то затем стала возможной более широкая координация:  по мере развития системы управления происходит смещение акцента с  “содержания” на  “процесс” протекания этих операций.



В  высшей точке своего развития эти системы  “формулируют” правила для оценки и анализа новых ситуаций, а также выработки новых реакций на них. Этим они качественно отличаются от систем управления прошлого, которые базировались на четкой кодификации действий или на ограниченном наборе реакций на заранее согласованные определенные ситуации. Настоящие системы  “высокого уровня”, обладающие способностью к самообучению, вырабатывают особые формы институализации  нововведений, ассимиляции,  восприятия, внедрения и использования наиболее прогрессивных  организационных нововведений(ОН). При этом они проявляют также заботу о сохранении и дальнейшем развитии этой своей способности приобретать и накапливать полученные “знания” [Jelinek M. Institutionalizing innovation: a study of organizational learning systems. -- N. Y., Praeger Publ., 1979, 173 p.].



DuPont представила свою инновационную стратегию

Многие из этих проблем реализации  нововведений, управления и организации процессом  восприятия  нововведений  не чужды и организациям, работающим в условиях социалистического строя [Перлаки И. Нововведения в организациях. -- M., Экономика, 1980, c. 79-125]. В основном они возникают вследствие неподготовленности организации к воздействию научно-технической революции, неспособности их достаточно быстро воспринимать изменения.

Именно эта малая готовность к восприятию нововведений и их трансформации в концепции развития организации, а также к их конкретизации в системе перспективных планов может уже в ближайшем будущем стать главным комплексным барьером развития хозяйственных организаций. Система организации и управления должна учитывать эти факты, поскольку проблемы современных организаций большей частью являются последствием ошибок прогнозирования, недостатков концепции и большой ориентации на краткосрочные цели [Боура Я. и др. Барьеры развития социалистического предприятия в условиях научно-технической революции. -- Прага,  Ин-т управления, 1972, 49 c.].

*   *   *

( Продолжение - часть V )

ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ (продолжение-2)

Продолжение - часть III

СПЕЦИФИКА РАЗЛИЧНЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Анализ большого числа работ показал [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 1962, с. 96, 98, 102; Rogers E. M., Shoemaker F. F. Communication of Innovations. A cross-cultural approach. 2nd ed. -- N. Y., Free Press, 1971, 476 p.], что в зависимости от этапа процесса восприятия нововведений  меняется и важность различных источников информации. Поэтому зачастую реципиенты используют одни и те же источники информации по-разному на разных этапах процесса. Так, на этапе ознакомления наиболее важными будут “безличные” источники информации (средства массовой информации/коммуникации). На этапе оценки нововведения более важными будут персонализированные (“личные”) источники информации (межличностная коммуникация).

Это происходит по целому ряду причин:

а) они позволяют обеспечить двусторонний обмен мнениями (тем самым уточнить имеющуюся, получить дополнительную информацию и т.п.);

б) позволяют воздействовать на сам процесс принятия решения у реципиента (здесь велика роль АВ, который, как правило, является коллегой, членом той же референтной группы, что и реципиент, или заинтересованным лицом — коммерческий агент, коммивояжер и т. п.);

в) обладают большей доступностью и пользуются доверием со стороны потенциального реципиента;

г) позволяют активно воздействовать на реципиента, преодолевая его апатию или инерцию.

Еще одно измерение — характеристика источников информации — также играет важную роль в процессе восприятия нововведений.

Результаты многочисленных исследований показывают, что источники информации “космополитарной” (cosmopolite) ориентации наиболее важны на этапе ознакомления с нововведением, а "локальной” (localite) ориентации — на этапе оценки нововведения.

“Космополитарность” реципиента — это степень его ориентации на внешние по отношению к СС источники информации (антоним — “локальность”) .

Исходя из вышесказанного, “идеальная” последовательность использования источников информации, позволяющая максимизировать вероятность  восприятия нововведений, состоит в следующем (этот случай относится к анализу процесса восприятия сельскохозяйственных нововведений) [Copp J. H. et al. The function of information sources in the farm practice adoption process. —  “Rural. Sociol.”, 1958, 23, No. 2, 146 - 157]: вначале для целей ознакомления с нововведением всей массы потенциальных реципиентов следует использовать средства массовой информации (“безличные” источники информации), затем следует сосредоточить внимание на отдельных группах, а затем — на индивидуальных реципиентах (личное общение). Использование неподходящего источника информации или в иной последовательности обычно приводило к задержке восприятия нововведений.

Вот, к примеру, как это делается здесь:



Осуществить мечту домохозяйки

Это интервью из популярного журнала.

А это уже специализированное СМИ:



Телеканал NANO TV

Затем, если требуется более специализированная информация по всем вопросам, связанным с будущим развитием нанотехнологий в нашей стране, то можно обратиться к следующим источникам:


http://www.nanonewsnet.ru/blog/nikst

http://rusnanonet.ru/

http://www.rusnano.com/Home.aspx

Большую роль играет и соответствующая “упаковка”, и форма представления информации о нововведении, которые могут как способствовать, так и препятствовать процессу восприятия нововведений [Kramer S. The art of selling your R and D ideas. — “Res. Manag.”, 1961, 24, No. 2, 7—8].

В этом смысле значительный интерес представляют результаты исследований, направленных на выяснение вопроса о том, повысится ли эффективность восприятия информации о нововведении путем ее соответствующего преобразования еще до передачи реципиенту [Kerr D.J. A configurational approach to organizing knowledge for utilization: an exploration in applying the Cler model for developing information for use to design innovation, diffusion and change strategies. Ed. D. Diss., Indiana Univ., 1982, 292 p.].

Полученные данные с очевидностью показали, что это действительно имеет место: соответствующее преобразование (“организация”)  информации порой весьма значительно повышало эффективность и легкость ее восприятия, что приводило к повышению эффективности восприятия нововведений.

На практике именно этим (преобразование информации и приведение ее к соответствующему виду) по сути и занимаются разного рода организации и агенты-посредники (в частности АВ), специализирующиеся на внедрении нововведений. Одной из наиболее эффективных форм стимулирования процесса восприятия нововведений, ознакомления потенциальных реципиентов с достоинствами нововведения являются так называемые демонстрационные программы.

Под “демонстрацией” понимается полномасштабное испытание нововведения (продукта, процесса или метода работы) с целью определения, как такие нововведения “ведут себя” в реальных условиях эксплуатации. Эти программы зачастую служат снижению степени риска при принятии решения о восприятия нововведений, стимулированию этого процесса. Опыт применения такого рода программ в разных странах (в США они начали проводиться еще более 90 лет тому назад) показывает их высокую эффективность: зачастую при сравнительно низких затратах удается резко повысить темпы восприятия того или иного нововведения [Magill K. P., Rogers E. M. Federally sponsored demonstrations of technological innovations. — “Knowledge: Creat., Diff., Utiliz.”, 1981, 3, No. 1, 23 - 42; Briding R and D and investment. — “Trade and Ind.”, 1978, 33, No. 5, 24 - 25].  

*   *   *



Новый пластиковый бизнес стремится занять все больше ниш на рынке

Формула бизнеса Алексея Гончарова

ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА ПРОЦЕСС ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

В процессе  восприятия нововведений возникают проблемы, связанные с одним или несколькими элементами рассмотренной ранее модели : с  источниками нововведения (И-проблемы), каналом связи (КС-проблемы),  реципиентами (Р-проблемы). Вместе с тем, немало проблем возникает  “на стыке” двух соседних элементов: например, характеристики  нововведения (степень его радикальности) могут вызвать возникновение проблем для передачи информации (неадекватность представления какого-либо  “ультра-радикального”  нововведения с помощью старых, уже имеющихся понятий, когда для этого  нововведения ещё  нет соответствующих понятий в тезаурусе потенциального  реципиента) — пример, характерный для проблемы на стыке  КС/Р.

Могут возникнуть проблемы и  “на стыке” двух  “разнесенных” элементов модели, например, проблема доверия к  источнику нововведения (source credibility) будет касаться одновременно  источника и реципиента  (И/Р-проблема) и т. д. Обилие эмпирического материала позволяет показать, что для успеха процесса  восприятия нововведений (как и для жизнедеятельности целостного организма) важно одновременное выполнение сразу многих условий, объясняющихся наличием самых разнородных факторов, процессов, влияний.

В частности, его успех во многом будет зависеть от большого числа причин, условий, факторов, среди которых основные — характеристики  источника, канала связи (КС), самого  нововведения,  реципиента и др. И если для успеха процесса  восприятия нововведений зачастую практически в равной степени важны все эти факторы, вся  “цепочка” условий, причин и т. п., то для его неудачи достаточен  “сбой” лишь в отдельном звене этой  “цепочки”.

Процесс  восприятия нововведений — это не просто “перевод стрелки” с одного пути на другой. В этот процесс вовлекается огромное число факторов, систем, процессов [Rothwell R. Successful and unsuccessful innovators. —  “Plann. Innov.”, 1979, 2, No. 4, 126 -128]. Все эти факторы можно условно разбить на три группы: способствующие  восприятия нововведений, препятствующие  восприятия нововведений и нейтральные (разумеется, наибольший интерес у исследователей вызывают факторы двух первых групп).

Можно классифицировать эти факторы и в соответствии с отдельными элементами (источник,  КС, Р, характеристики  “внешней среды” и др.) или с этапами процесса  восприятия нововведений (или всего процесса  восприятия нововведений в целом), рассматривая его либо как коммуникационный процесс, либо как процесс обучения или принятия решений.

Можно анализировать влияние этих факторов на различных уровнях. Так, в масштабах всей экономики в целом на темпы  восприятия нововведений будет оказывать большое влияние целый комплекс факторов: установки правительства (общая экономическая и научно-техническая, патентная политика и др. [Степанов Н.П. Научно-техническое  новвовведение и проблемы научной политики США. —  Tp. XXIII Haуч. конф. аспирантов и  молодых спец. по истории естествознания и техники. – М., ИИЕиТ АН СССР, Деп. ИНИОН АН СССР, No. 9206 от 5.02.82, c. 81- 93; Степанов Н.П. Проблемы научно-технической и патентной политики США. –  Там же, c. 94 - 101.]), социально-экономические факторы (позиция профсоюзов, защитников среды обитания, поставщиков некоторых видов сырья, наличие квалифицированных кадров, финансовых возможностей и т. п.).



«Кадры решают все»

На уровне отдельных отраслей, фирм значительную роль будут играть, помимо упомянутых выше факторов (общеэкономический “климат”), такие факторы, как научно-техническая политика этих отраслей, фирм, наличие конкуренции, определенных видов сырья, финансовых, кадровых и материальных ресурсов. Можно говорить о технико-экономических, организационных и социально-политических факторах, действующих на уровне отдельной организации [Chakrabarti A. K., Rubenstein A. H. Interorganizational transfer of technology: a study of adoption of NASA innovations. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1976, 23, No. 1, 20 - 34] или индивидуума.

Наиболее полный анализ факторов, оказывающих влияние на  процесc диффузии и  восприятия нововведений в промышленных организациях, содержится в работе [Rosegger G. The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective. -- Oxford, Pergamon Press, 1980, 404 p.]. Автор выделяет 4 основных группы факторов:

I. Связанные  с характеристиками самого  нововведения.
II. Характеризующие  организации – потенциальные реципиенты.
III. Касающиеся  процессов, с помощью которых происходят  диффузия и  восприятие нововведений.
IV. Факторы “внешней среды”.

К I группе факторов относятся  следующие (кроме уже упомянутых выше):

1. Источник нововведения (вопрос о том, кто был  “автором” нововведения, может играть важную роль в определении темпов  диффузии и восприятия нововведений — восприятие встретит разное отношение в зависимости от этого обстоятельства: конкурент, поставщик материалов, изготовитель капитального оборудования, заказчик/потребитель, фирма из другой отрасли; помимо хорошо известной проблемы преодоления психологического сопротивления, вызванного  “ИНЗ (Изобретено-Не-Здесь)-синдромом” [Katz R.,  Allen T. J.  Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome. —  “R and D Manag.”, 1982, 12, No. 1, 7 - 19], встают проблемы, связанные с необходимостью получения внешней информации  для потенциального  реципиента).
2. Затраты на освоение/ восприятие нововведений (очевидно, что первоначальные затраты на  восприятие нововведений будут играть важную роль в принятии решения реципиента о  восприятии нововведений).
3. Ожидаемое влияние на другие  “входные параметры” (нововведения, сберегающие труд, материалы, капитал, энергию;  нововведения, требующие найма новых специалистов, закупки нового оборудования, изменения структуры организации или систем управления и т.п.).
4. Форма  “вхождения”  нововведения  в систему производства (требует ли  восприятие нововведений перестройки производства и насколько значительной).
5. Изменения в  самом  нововведении  после первоначального внедрения (темпы изменения, замены оборудования, вероятность появления более выгодных вариантов/типов  нововведения).
6. Взаимное влияние нескольких  нововведений (требуется ли внедрение сопутствующих/дополнительных  нововведений).

Ко II группе факторов относятся следующие:

1. Техническая  “специфичность” существующей системы (техническая специализация, используемые оборудование и технология, организация и управление производством и т.п.).
2. Финансовое положение и прибыльность существующей продукции (для слабых в финансовом отношении фирм невозможно получить средства, необходимые для освоения  нововведения).
3. Технические возможности фирмы (научно-технический и производственный потенциал)
4. Позиция на рынке и альтернативные стратегии.
5. Позиция руководства (личные характеристики лиц, принимающих решения, и др.).
6.  “Возраст” отрасли и темпы ее развития.



Российские учёные нашли дешёвый способ поиска нефти

Весьма многообещающий метод прогнозирования месторождений нефти и других полезных ископаемых, получивший название термотомографии, сулящий экономию в сотни миллионов рублей. Невысокий интерес к новой методике со стороны промышленности объясняется инерцией/косностью мышления руководителей крупных нефтяных компаний, которые, как правило, руководствуются логикой: чем больше вложишь денег, тем больше получишь нефти

К III группе относятся такие факторы, как характеристики лиц, институтов, занятых в самом процессе диффузии  или восприятия нововведений, распространения информации и др.



Высокий стандарт частоты

Уникальная история успеха. Но на этом ярком, радужном фоне успеха как контрастно смотрятся тёмные пятна - препятствия и барьеры (бюрократия, чиновничий беспредел) на пути дальнейшего его развития. Настоящие опухоли и язвы на здоровом теле отечественного предпринимательства

К IV группе относится ряд институциональных факторов (государственная научно-техническая политика, антитрестовское законодательство, патентная система, система государственного регулирования, профсоюзы и т. д.) [Степанов Н.П. Научно-техническое  новвовведение и проблемы научной политики США. —  Tp. XXIII Haуч. конф. аспирантов и  молодых спец. по истории естествознания и техники. – М., ИИЕиТ АН СССР, Деп. ИНИОН АН СССР, No. 9206 от 5.02.82, c. 81- 93; Степанов Н.П. Проблемы научно-технической и патентной политики США. –  Там же, c. 94 - 101.; Rosegger G. The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective. -- Oxford, Pergamon Press, 1980, 404 p., с. 247-256].

В этом смысле вполне оправданной будет простая и вместе с тем вполне логичная модель процесса  восприятия нововведений [Baker M. J.  Marketing new industrial products. -- London, Macmillan Press Ltd., 1975, 209 p]:  W = f [X, Y, (I — D)], где W—это восприятие нововведений; Х — условия, необходимые для восприятия нововведений; I и D — соответственно, факторы, способствующие и препятствующие восприятию нововведений; Y — факторы-“катализаторы”, ускоряющие процесс принятия решения относительно восприятия нововведений (работы многих исследователей убедительно показывают, что интенсивней всего процесс восприятия нововведений протекает именно в условиях кризиса, когда тянуть с принятием решения уже невозможно [Ettlie J., Bridges W. Environmental uncertainty and organizational technology policy. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1982, 29, No.1, 2 - 10]).

Анализ факторов, которые ограничивают  восприятие нововведений в  СС и которые сами по себе не являются  “дефектами” этих структур, а их естественными свойствами, показал, что имеется по крайней мере три группы таких факторов.

Во-первых, это черты, присущие самим  реципиентам, в том числе ограниченная “инновационная пластичность” отдельных людей (индивидуум не воспринимает те или иные  нововведения, несмотря на то, что при этом не возникает каких-то особых препятствий, которые он не мог бы преодолеть; эти ограничения определяются процессами, происходящими в человеческой психике).

Во-вторых, это меры против  нововведений, предпринимаемые  “заинтересованными группами” в процессе взаимодействия между их членами (в том числе и появление так называемых временных идеологий). На этом уровне проявляется действие различных общественных барьеров, когда некоторые такие группы не заинтересованы в практической реализации нововведений и более или менее сознательно противятся этому [Перлаки И.  Нововведения в организациях. -- M., Экономика, 1980].

Третий фактор — недостаточная (или чрезмерная) подвижность общества.   Действующие в данном случае ограничения обусловлены процессами стабилизации (окостенения) общественной структуры в ее нынешней форме посредством торможения перемещения личностей в  СС, что стабилизирует целостность жизни общества, но при этом и ограничивает инновационную деятельность. Эти  “анти-инновационные” факторы, как правило, пронизывают друг друга в рамках  СС, взаимно усиливая или ослабляя свое действие на восприятие нововведений [Gawlak R. Niektore typy ograniczen dzialan innowacijnych. — "Zagadn. Naukozn.”, 1979, 15, No. 4, 516 - 527].

Еще одним важным условием распространения и восприятия значительной части нововведений является структура рынка, развитая инфраструктура того региона, где происходит его распространение [Rosenberg J. B. Research and market share: a reappraisal of the Schumpeter hypothesis. —  “J. Ind. Econ.”, 1976, 25, No. 2, 101- 112]. Зачастую она создает необходимые условия и возможности для распространения и восприятия нововведений (например, наличие развитой электросети было обязательно для восприятия таких нововведений, как телевизор, холодильник и т. п.).



Инновации: бег с барьерами продолжается

Процессы  восприятия нововведений, которые предполагают наличие развитой инфраструктуры, как правило, требуют и больших затрат, так как в общую стоимость освоения  нововведения включается часть или все затраты на создание или развитие коммуникаций или инфраструктуры. Это также будет оказывать негативное влияние на темпы восприятия нововведений [Brown L. A. The market and infrastructure context of adoption: a spatial perspective of the diffusion of innovation. — "Econ. Geogr.”, 1975, 51, No. 3, 185 - 216].

Фактор риска играет решающую роль в процессе восприятия нововведений, поскольку его учет является одним из главных условий процесса принятия решений. Детальный анализ составляющих риска при принятии решения о разработке и восприятии нововведений (на основе специальной модели факторов риска) [Cooper R. G. The component of risk in new product development: Project New Prod. —  “R and D Manag.”, 1981, 11, No. 2, 47- 54; More R. A. Risk factors in accepted and rejected new industrial products. —  “Ind. Market. Manag.”, 1982, 11, No. 1, 9 - 15] показал, что наибольшей значимостью из примерно 75 факторов обладают семь.
 
Четыре из них увеличивают степень риска (в порядке значимости):
 
1) техническая сложность и степень разработки нововведения;
2) степень новизны  нововведения для фирмы-реципиента (ее производственной базы и рынков сбыта);
3) динамизм рынков сбыта (частота появления на рынке новой продукции, нестабильность спроса);
4) наличие на рынке стабильной клиентуры для продукции аналогичного назначения, производимой конкурентами в массовом масштабе.
   
Три фактора способствуют уменьшению степени риска:  

1) наличие опыта у руководства фирмы-реципиента в разработке и  восприятии нововведений, освоении рынка для  нововведения данного типа;
2) наличие гарантированного спроса и уверенность в достижении требуемых технико-экономических характеристик  нововведения;
3) наличие необходимых производственных мощностей и материальных ресурсов.

Очевидно, что решающими факторами риска являются факторы, связанные с внутренними возможностями фирмы-реципиента, и в меньшей степени — факторы  “внешней среды”. Степень новизны  нововведения и объем затрат на его освоение/восприятие  не попали в список существенных факторов, поскольку они в значительной степени зависят от других факторов риска (сложность  нововведения, объем спроса, наличие производственной базы, ресурсов и т. п.). Поэтому рациональная организация процесса разработки и восприятия нововведений позволит свести к минимуму роль упомянутых факторов риска.

Для этого следует придерживаться следующих правил:

1) выбирать такие нововведения, разработка и  восприятие которых отвечают финансовым возможностям и опыту фирмы при освоении аналогичной продукции;
2) избегать таких  нововведений, освоение которых потребует  восприятия  новых технологических процессов или новых средств освоения рынка (реклама, сеть сбыта, поиск новых потребителей);
3) отказываться от разработки и освоения технически сложных нововведений или ориентированных на узкий круг потребителей, тем более если нет твердой уверенности в достижении требуемых технико-экономических характеристик  нововведения;
4) избегать рынков с нестабильной структурой спроса, сильной конкуренцией и переменным составом поставщиков [Cooper R. G. The component of risk in new product development: Project New Prod. —  “R and D Manag.”, 1981, 11, No. 2, 47- 54; More R. A. Risk factors in accepted and rejected new industrial products. —  “Ind. Market. Manag.”, 1982, 11, No. 1, 9 - 15].



Ассоциация НАИРИТ: около 60% госгрантов на инновации идут впустую

Зачастую различные факторы оказывают кумулятивное действие.

Например, боязнь риска, которая усугубляется недостаточной информацией руководства организации о достигнутом техническом уровне  нововведения-продукта, действиях конкурента, положения на рынках сбыта и др. — все это негативно сказывается на процессе  восприятия нововведений  [Dundas G. R., Krentler K. A.  Critical path method for introducing an industrial product. —  “Ind. Market. Manag.”, 1982, 11, No. 2, 125 - 131; Rothberg R. R. “Playing it safe” in new product decisions. — “SAM Adv. Manag. J.”, 1975, 40, No. 4, 11- 19].

Большую роль в процессе  восприятия нововведений играет временнОй фактор. Иногда возникает парадоксальная ситуация: темпы научно-технического прогресса в некоторых отраслях оказываются столь высокими (например, быстрая смена поколений ЭВМ), что у потенциальных  реципиентов  возникает соблазн отложить процесс  восприятия нововведений на более поздний срок в надежде на приобретение более совершенной модели. В таких случаях бывает необходимо принятие специальных мер для преодоления таких настроений у потребителей — например, сдача в аренду новой (более мощной, быстродействующей) ЭВМ и т. п. [Sutton C. J. The effect of uncertainty on the diffusion of third generation computers. —  “J. Ind. Econ.”, 1975, 23, No. 4, 273 - 280].

Раннее восприятие нововведений не всегда является отражением успеха: зачастую именно  “припозднившиеся”  фирмы (с учетом ошибок ранних реципиентов, фирм-пионеров) становятся настоящими лидерами в области широкого использования нововведений и захвате большей доли рынка [Blackwell N. How to market technology. —  «Manag. Today”, 1982, December, 70 - 75].

Иногда действие ряда факторов приводит к своеобразному  “перерегулированию”. Например, когда процесс восприятия нововведений заходит  “слишком далеко”, с рациональной точки зрения, и возникает явление  «сверх-восприятия». Так,  например, под влиянием ряда факторов (не ценовая, но научно-техническая конкуренция) коммерческие авиалинии США должны были переходить на использование новых, все более быстрых и крупных самолетов, влезая в долги и списывая вполне пригодные самолеты. С общественной точки зрения это будет весьма непроизводительная трата ресурсов.

Тот же негативный эффект  сверх-восприятия может возникнуть и вследствие так называемого демонстрационного эффекта, например, в условиях развивающихся стран, когда собственная промышленная инфраструктура страны малоразвита. Решение о  восприятии нововведений может привести к серьезным диспропорциям в развитии экономики, ухудшению внешнеторгового и платежного баланса [Rosegger G. The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective. -- Oxford, Pergamon Press, 1980, 404 p., с. 236, 377, 378].



С.Иванов: бесконечно наращивать финансирование инноваций из государственных источников мы не можем и не должны

Многое зависит и от специфики той или иной экономической системы. В частности, система централизованного планирования, способствуя процессам  диффузии и  восприятия нововведений, обладает и рядом характеристик, которые при некоторых условиях могут стать тормозом или препятствием на пути диффузии и  восприятия нововведений:

специфика процессов принятия решений об уровне ассигнований,  экономического механизма, регулирования инновационной деятельности организации, недостаток гибкости, предприимчивости; характер рынка; специфика процесса передачи научно-технических достижений (трансфера), приобретения лицензий, которые в свою очередь определяются такими факторами, как структура производства, большие различия в техническом уровне предприятий, специфика и условия внедрения  нововведений, ряд факторов организационного и социально-психологического характера [Kasperkiewicz W. Proces difuzji innowacji technicznych. —  «Gospod. Plan.”, 1980, 35, No. 7-8, 403 - 407].

Всем этим вопросам посвящена обширная литература представителей различных школ и направлений, анализ которой может представить самостоятельный интерес. Особенно много исследований посвящено анализу факторов, связанных с экономическими, социально-психологическими и организационными аспектами процесса  восприятия нововведений, в частности на уровне отдельных отраслей и организаций (учреждений, компаний, фирм, индивидуумов в организациях и т. п.).

*   *   *



СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Проблеме оценки влияния социально-психологических факторов на процесс  восприятия нововведений  посвящена обширная литература. В основном рассматривается их негативное влияние, проявляющееся в форме сопротивления процессу  восприятия нововведений, исходя из реальной или кажущейся угрозы со стороны нововведений интересам  реципиента [Перлаки И. Нововведения в организациях. -- M., Экономика, 1980; Домозетов Х. Hововъведение и внедряване (някои соцологически и социално-психологически аспекти на научно-техническото нововъведение). – София, Изд-во БАН, 1980, 135 c].

Анализ результатов многочисленных исследований показывает, что в этой области имеются самые разные точки зрения — от придания этому фактору абсолютного, даже до некоторой степени фаталистического значения, до фактически полного отрицания в ряде случаев значения этого фактора [Daft R. L., Becker S. W. The innovative organization: innovation adoption in school organizations.  -- N. Y., Elsevier, 1978, 229 p., с. 145 - 149].

Столь же сильно разнятся и основанные на результатах этих исследований рекомендации: часть исследователей предлагает сложную, многоступенчатую модель управления процессом преодоления этого сопротивления, другие дают простые, практические (часто даже элементарные) рекомендации предписывающего характера. Существенным, если не решающим фактором, определяющим успех процесса восприятия нововведений, является знание психологических факторов, главные из которых: психологический портрет организации, ее сотрудников, психологический сценарий создания и восприятия новой продукции, нововведения [Домозетов Х. Hововъведение и внедряване (някои соцологически и социално-психологически аспекти на научно-техническото нововъведение). – София, Изд-во БАН,  1980, 135 c.].

Зачастую руководство фирм проявляет типичные для руководителей черты: боязнь риска, его неверная оценка (несоответствие ее реальной степени риска), желание спрятаться за нейтральными определениями, стремление скрыть свои истинные мысли и намерения, проистекающие из боязни конкуренции и соперничества,  “синдром краткосрочных проектов”.

С целью  “объективной” характеристики психологической ситуации на фирме, в организации был разработан так называемый  инновационный коэффициент, который показывает, как ее руководители на деле относятся к нововведениям: категорически противятся, пускают дело на самотек, управляют этим процессом или просто возносят хвалу работникам-новаторам, ничего не делая, чтобы по-настоящему помочь им. Значение  “инновационного коэффициента” получают путем деления коэффициента оценки руководителя НИОКР (при балльной оценке руководства подразделений фирм) на соответствующий коэффициент руководителей других подразделений. Чем больше будет полученное отношение, тем  лучше будет  “инновационный климат” в данной фирме.

Многие из руководителей исследовательских подразделений (а чаще — руководителей отделов маркетинга и сбыта) зачастую приобретают стойкий синдром “страха перед успехом” (success anxiety). Эта боязнь успеха возникает как реакция на то, что руководство фирм в дальнейшем будет непрерывно ожидать от них повторения подобных успехов. Этот психологический фактор может стать значительным препятствием в процессе восприятия нововведений  [Stumpe W. R. What the research manager should know about new product psychology. —  “Res. Manag.”, 1979, 22, No. 2, 13 -17].

В качестве одного из таких факторов сопротивления новому в научных коллективах, в организациях в научной литературе часто упоминается так называемый ИНЗ (“Изобретено-Не-Здесь”)-синдром (NIH-syndrom). В результате детального анализа этого довольно распространенного явления в качестве решающего фактора была признана убывающая интенсивность связей, восприятия новой информации и идей. Это  “самоудушение” группы, коллектива за счет перекрытия  каналов связи (КС) оказывает резко отрицательное влияние на процесс  восприятия нововведений.

В качестве меры исправления этой неблагоприятной тенденции предлагается использовать специальных “информационных привратников” (gatekeepers) — разновидность упоминавшихся ранее “лидеров мнений”, которые смогли бы поддерживать контакты с внешней средой в гораздо больших объемах, чем остальные члены группы, вводить в коллективы новых членов, чтобы преодолеть их внутреннюю замкнутость и тенденцию к застою [Katz R.,  Allen T. J.  Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome. —  “R and D Manag.”, 1982, 12, No. 1, 7 - 19].

Практика и результаты исследований показывают, что состояние тревоги, беспокойства и эмоционально-психологического напряжения в той или иной мере всегда возникает при восприятии нововведений, что может оказать значительное влияние на профессиональную деятельность людей в организациях. При этом людей часто интересуют не сами по себе нововведения, а личные аспекты предполагаемых изменений. Участие их в процессе внедрения  нововведения  на том или ином этапе приводит к повышению беспокойства, однако затем они испытывают меньший уровень тревожности, чем лица, не участвовавшие в таких программах. По мере большего ознакомления с  нововведение  (в данном случае — с новым методом обучения в начальных школах), уровень тревожности, связанный с  восприятия нововведений, как правило, уменьшается [Magee P. Anxiety of professional personnel prior and subsequent to adoption of innovation. Ph. D. Diss., Univ. of Wisconsin-Madison, 1975, 295 p.].

Эта же проблема хорошо прослеживается на примерах восприятия так называемых концептуальных  нововведений.  В случае слишком радикальных  нововведений этого рода, не укладывающихся в рамки уже существующих теорий, концепций (старой парадигмы), возникает так называемое парадигмальное сопротивление, становящееся мощным барьером на пути  восприятия таких  нововведений [Maruyama M. Wanted: new ideas (but not very new). —  “Futurist”, 1980, 14,  No. 4, 35 - 37; Duncan S. S. The isolation of scientific discovery: indifference and resistance to a new idea. —  “Sci. Stud.”, 1974, No. 2, 109 - 134].

Специалисты в той или иной области изо всех сил будут стремиться не допустить  восприятия тех идей, концепций, которые не укладываются в рамки старой парадигмы, часто даже не понимают и не хотят разобраться в их сути.


   
Кроме того, в процессе обучения, по мере накопления личного опыта и  т.п. в сознании любого человека формируются определенные установки, концепции, убеждения (“личные конструкты”), которые используются человеком для оценки всего нового (предметов, идей), что встречается ему на его жизненном пути. Люди как бы непрерывно сопоставляют новые идеи,  нововведения  со своим личным опытом, конструктами.

Те идеи, которые  "укладываются" в сетку этих конструктов, имеют лучшие шансы быть принятыми. Остальные идеи, концепции,  нововведения, которые в какой-то мере не соответствуют “ожиданиям” людей, их установкам и т. п. (особенно это относится к тем областям, в которых они считают себя наиболее компетентными), будут вызывать у этих людей чувство тревоги, неуверенности, неудобства. Этот фактор (“фактор неудобства”) с возрастом и приобретением все большего опыта становится все более выраженным и заметным — возникает так называемый барьер неудобства (Incovenience Barrier).

Этот барьер будет служить мощной преградой на пути восприятия  человеком новых идей, опыта,  нововведений. Чем богаче будет прошлый опыт, тем выше будет этот барьер, стоящий на пути ревизии сложившейся — и довольно жесткой — системы конструктов, и дольше будет период задержки (необходимый для сравнения новых идей с сеткой наличных конструктов), выше вероятность отказа от восприятия нововведений. Суть рекомендаций, направленных на преодоления этого барьера, сводится, к поиску в нем брешей или мест, где он не особенно высок.

Как только новой идее удастся пересечь этот  “барьер сознания” человека, ему уже трудно будет отвергнуть ее с порога, и она в общем случае будет воспринята. В качестве подобных методов предлагаются различные методики стимулирования творчества — аналогии, игры, ссылки на авторитеты, разновидности метода  “мозгового штурма” и т. д. [Перлаки И.  Нововведения в организациях. - M., Экономика, 1980; Woods M. Speeding up the acceptance of new ideas. —  “Plann. Innov.”, 1980, 3, No. 3, 104 - 106].

С целью преодоления сопротивления восприятию нововведений предлагаются различные мероприятия и методы управления поведением работников. При реализации одного из таких процессов воздействия на поведение работников последние проходят через четыре этапа, условно называемых этапами “осознания” (awareness),  “принятия” (ассерtance),  “действия”  (асtion) и  “усвоения” (аssimilation).

I этап связан с необходимостью убедить работника в неприемлемости его образа поведения с точки зрения безопасности, объёма выработки или качества, обучить новому методу и объяснить преимущества  нововведения.

(Например, перестройка производства на выпуск новой продукции значительно  облегчается, если руководство фирмы/организации провело предварительную разъяснительную работу. Психологическое восприятие нововведений персоналом происходит гораздо легче, если работники понимают необходимость вносимых изменений. Исследования показали, что  “молодые” предприятия,  “не отягощенные грузом пережитков и предубеждений”, скорее и менее безболезненно переходят на выпуск новой продукции. Точно так же легче и быстрее переходят на выпуск новой продукции, использование новых технологий, приемов и методов труда и молодые исполнители, так как доказано, что они более склонны к  восприятию нововведений, легче переходят с одного ритма на другой. Это часто объясняется как снижение монотонности повседневного труда, а переход к использованию нововведения  часто воспринимается ими как возможность самовыражения [Gautron D. Integre un nouveau produit: un affaire d'hommes. —  “Usine Nouv.”, 1981, No. 50, Suppl., 82 - 87]).

На II этапе необходимо добиться максимального доверия работников к приведенным выше доводам; более всего это необходимо для старых и опытных работников.

III этап — это фактически  восприятия нововведений; успех достигается лишь в том случае, когда положительный эффект от предложенного нового метода значителен, нагляден и привычный образ действий подавляется достаточно легко.

На IV этапе необходимо, чтобы новый образ действий был повторен несколько раз с достаточно благоприятными результатами, что способствует его закреплению в сознании и формированию новой модели поведения.

Этими мероприятиями можно достичь большего, чем наказаниями, страхом или угрозами. С целью усиления мотивации сотрудников следует пользоваться известными принципами управления поведением: принцип  "общения" (информирование их о текущих делах организации путем прямых контактов, а не посредством приказов и директив); принцип  “участия” (привлечение их к участию в решении отдельных вопросов управления деятельностью организации; это повышает у них чувство ответственности и результативность их труда); принцип  “признания вклада” работников в конечный результат (его использование приводит к тому, что работник добровольно приложит максимум усилий, чтобы добиться признания своих заслуг).

Все это в сочетании с постепенностью внедрения нововведения может дать хорошие результаты при восприятии нововведений [Summers R. L. Behavior management. —  “Proc. Prof. Develop. Conf., Salt Lake City, Utah, June 14-17, 1981”. --  Park Ridge, Ill., 1981, 65 - 70.].

*   *   *



ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

Анализ многих научных публикаций показывает, что на процесс  восприятия нововведений и на весь процесс нововведения в организациях, помимо прочих, значительное влияние оказывают организационные факторы: структура организации, число формальных уровней управления и т. п., — параметры организационного климата (автономия, творческий дух, свобода обмена и доступа к источникам информации, комплекс моральных и материальных стимулов и др.).

Однако влияние организационных факторов носит противоречивый характер: такие структурные характеристики организации, как высокая сложность, малая формализация и централизация, которые способствуют генерации идей, разработке  нововведений (начальный этап инновационного процесса) путем  “открытия” организации  “навстречу окружающей среде”, одновременно делают затруднительным процесс восприятия нововведений [Rogers E. M., Agarwala-Rogers R.  Communication in Organizations. -- N. Y., Free Press, 1976, с. 184; Meffert H. Die Durchsetzung von Innovationen in der Unternehmung  und im Markt. —  “Z. Betciebswirt.”, 1976, 46, No. 2, 77 - 100], т. е. это влияние будет по-разному сказываться на различных этапах процесса  нововведений: если на начальном этапе наиболее благоприятной будет неформальная обстановка с минимумом контроля за деятельностью исследователя, то по мере приближения к этапу восприятия и внедрения нововведения именно эта характеристика организационной структуры будет служить главным препятствием на пути восприятия нововведений [Paolillo J. G., Brown W. B. A multivariate approach to perceived innovation in R&D subsystems. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1979, 26, No. 2, 36 - 39; Paolillo J. G., Brown W. B. How organizational factors affect R and D innovation. —  “Res. Manag.”, 1978, 21, No. 2, 12 - 15].

В то же время, чем более формализованной является система операционных процедур в организации, тем легче будет проходить процесс восприятия нововведений [Morse E. V. Organizational adoption and formal procedures: a comparative study.  Ph. D. Diss.  Cornell Univ., 1971, 345 p.].

С целью преодоления этой так называемой  организационной дилеммы процесса нововведения организации следует искать на каждом этапе процесса нововведения наиболее оптимальную стратегию, приспосабливая к ней соответствующую организационную структуру. При этом следует всячески избегать сложных жестких иерархических — авторитарных структур (последние не только тормозят творческую инициативу, но и воздвигают барьеры на пути  восприятия нововведений), поощрять организационную гибкость, децентрализацию и внедрение различных форм делегирования полномочий [Trebesch K. Innovationsfordernde Organisationsstrukturen. —  «Ind. Organis.”, 1973, 42, No. 6, 277 - 282].

В этом смысле процесс восприятия нововведений ввиду разнообразия условий в каждом отдельном случае будет носить до некоторой степени уникальный характер: каждая организация как бы “заново изобретает” (“реконструирует”) нововведение по мере того, как оно проходит через интенсивный процесс оценки и ревизии в процессе восприятия нововведений [Rogers E. M., Agarwala-Rogers R. Communication in Organizations. -- N. Y., Free Press, 1976, с. 184; Handbook of Organizational Design. Vol. I. Adapting Organizations to their Environment. Vol. 2. Remodelling Organizations  and their  Environments.  Ed. by  P. C. Nystrom and W. H. Starbuck. -- Oxford, Oxford Univ. Press, 1981, XXII, 560 p.].

Интересным диссонансом выглядят результаты исследования процессов  восприятия нововведений-процессов: если сложность производственного процесса, наличие компетентных специалистов и в этом случае способствовали процессу генерации идей, разработке нововведения, то степень централизации в процессе принятия решений (степень концентрации власти в руках руководителей фирмы) и формализации их деятельности (жесткой регламентации обязанностей руководителей на различных ступенях служебной иерархии) тормозили процесс восприятия нововведений.

Оказалось, что при меньшей концентрации власти было легче привлечь специалистов к процессу принятия решений и преодолеть отрицательное отношение руководителей к осуществлению крупных изменений, а при менее жесткой регламентации обязанностей вероятность возникновения препятствий к изменениям была меньше, и у руководителей было больше возможностей находить более эффективные решения поставленных перед ними задач.

По-видимому, это объяснялось спецификой самих нововведений, зависящих не от рыночного спроса (market-pull), а от уровня развития научно-технического потенциала (technology-push) [Cohn S. P., Turin R. The structure of the firm and adoption of process innovations. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1980, 27, No. 4, 98 - 102].

Исходя из размеров организации (фирмы) также нельзя однозначно сделать вывод об исходе рассматриваемого процесса. С одной стороны, наличие (или отсутствие) свободных ресурсов будет оказывать значительное влияние на решение организации о восприятия нововведений. Различным организациям, обладающим разными запасами ресурсов, величины затрат на  восприятия нововведений или финансового риска в случае неудачи будут представляться различными: можно предположить, что крупные, диверсифицированные фирмы будут более склонны к  восприятию нововведений, чем малые, специализированные фирмы, обладающие к тому же ограниченными ресурсами [Rothwell R., Zegveld W. The role of small manufacturing enterprises in innovation: an overview of recent research.— “Plann. Innov.”, 1979, 2, No. 1, 3 - 5].

Однако, с другой стороны, эта картина может оказаться неверной: крупная фирма для получения больших прибылей может выбрать иной курс действий, в то время как небольшая и сравнительно слабая фирма может пойти на большой риск восприятия нововведений в единственной надежде поправить свое пошатнувшееся положение. Кроме того (и это реальная ситуация), в крупных бюрократизированных фирмах процесс принятия решений становится столь громоздким и затруднительным, что как раз по этой причине малые фирмы могут значительно опередить их по своей  инновативности [Rosegger G. The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective. -- Oxford, Pergamon Press, 1980,, с. 236, 246; Meffert H. Die Durchsetzung von Innovationen in der Unternehmung  und im Markt. —  “Z. Betciebswirt.”, 1976, 46, No. 2, 77 - 100].

Чаще всего выполняется другое правило: поскольку препятствия на пути возникновения нововведения довольно велики, то только весьма сильные стимулы могут побудить организацию на проведение определенных преобразований (разработку и внедрение нововведений); должно возникнуть состояние некоторого, кризиса, а сама организация (фирма-реципиент) должна находиться в некотором "маргинальном” (пограничном) состоянии, т. е. рассматривать себя относительно менее успешной, чем организации —  “не-реципиенты” [Baker M. J. Marketing new industrial products. -- London, Macmillan Press Ltd., 1975, 209 p.; Ettlie J. E. Performance gap theories of innovation. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1983,  30, No. 2, 39 - 52]. При этом отношение к  нововведению высшего руководства является одним из важнейших факторов инновативности организации.

Результаты эмпирических исследований инновационного процесса в целом с большой достоверностью указывают на то обстоятельство, что не существует какая-то оптимальная организационная структура (в плане структурной гибкости и открытости против структурной гомогенности и закрытости), которая способствовала бы появлению нововведения.



Решающее влияние на инновационные способности организации оказывает характер ее системы коммуникации (масштабы, направление потоков, содержание) [Rogers E. M., Agarwala-Rogers R. Communication in Organizations. -- N. Y., Free Press, 1976, 209 p.]. Что касается влияния различных форм вознаграждения, то некоторые виды неформальных, межличностных форм зачастую оказываются более важными для стимулирования инновативности организации, чем формальные, специально сконструированные формы [Meffert H. Die Durchsetzung von Innovationen in der Unternehmung  und im Markt. —  “Z. Betciebswirt.”, 1976, 46, No. 2, 77 - 100; Tinnesand B. Toward a general theory of industrial innovation. Ph. D. Diss. Univ. of Wisconsin-Madison, 1973, 268 p.].  

С целью выяснения роли и влияния организационных факторов (диапазон управления, размеры,  “возраст” организации, влияние иерархии — как независимые переменные; наличие ресурсов, попытки  восприятия нововведений, число случаев успеха и др. — зависимые переменные) на темпы  восприятия нововведений в правительственных ведомствах США использовались методы машинного моделирования. Результаты моделирования показали, что степень децентрализации и характер структуры выбора, который стоит перед ведомством, организацией оказывают значительное влияние на число воспринятых нововведений.

Как правило, ведомства и другие аналогичные организации утрачивают свою инновативность (“склонность к восприятию нововведений”) по мере наступления  “зрелости”.

Бюрократическое закостенение впоследствии препятствует процессу восприятия нововведений в этих организациях [Handbook of Organizational Design. Vol. I. Adapting Organizations to their Environment. Vol. 2. Remodelling Organizations  and their  Environments.  Ed. by  P. C. Nystrom and W. H. Starbuck. -- Oxford, Oxford Univ. Press, 1981, XXII, 560 p.; Whicker T. M. A computer simulation of innovative decision-making in organizations. -- Wash., Univ. Press of America, 1978, 146 p.].

*   *   *

Продолжение - см. выше

ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

ВВЕДЕНИЕ

Немного истории

Проблемами ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ  я начал заниматься довольно давно – примерно в начале-середине 80-х годов, когда и у нас, и  особенно – за рубежом - эта тематика (нововведения,  “инноватика”) были особенно популярны. Надо сказать, что у нас в  стране это происходило с довольно значительным запозданием (на 7 – 10 лет) по сравнению с зарубежными исследованиями в  данной области. Характерными были также и сравнительно узкий “фронт работ” и число исследователей данной тематики.  

Тем не  менее, во  Всесоюзном Научно - Исследовательском Институте Системных Исследований (ВНИИСИ) с начала 80-х годов проводился ежемесячный семинар “Социология организаций: нововведения в организациях”, на которых с весьма интересными докладами о своих исследованиях в этой области выступали многие ученые и практики из СССР и других стран.  

Одним из “материальных” последствий этого коллективного творчества был выход в свет ежегодных сборников [с “сумасшедшим” по тем временам тиражом в 300-500 экземпляров!], объединенных единой темой, но посвященных самым разным аспектам этой довольно широкой проблематики: “Социальные факторы нововведений в организациях» (1980); “Структура инновационного процесса” (1981); “Инновационные процессы” (1982)  и др.  

Я в то время работал в "ящике" и не имел возможности публиковать свои статьи, как по режимным соображениям (авторские справки, акты экспертизы и т.п.), так и потому, что отраслевые издания были забиты публикациями начальства разного уровня, материалы которых готовили опять же мы со своими коллегами…   Но я регулярно посещал проводимые во  ВНИИСИ семинары и один раз в год давал им статью для публикации (мне "предоставлялось" до 2 п.л. объема сборника). Таким образом  в период 1982-1987 гг были опубликованы 4 моих больших статьи, посвящённых данной тематике -  "Проблемы восприятия нововведений".  

(NB: Термин "ВОСПРИЯТИЕ" (adoption) относится к "практическому" использованию нововведений – здесь он аналогичен, но не совпадает полностью в русскими терминами "внедрение", "освоение", "применение", - а не к одинаково звучащему термину из арсенала психологии (perception)).



Были когда-то и мы рысаками... :)

Вот названия этих работ:

Использование моделирования как метода исследования процесса нововведения
-- В сб.: Инновационные процессы. -- М., ВНИИСИ, 1982, 146-173

Проблемы и методы исследования процесса восприятия нововведений
-- В сб.: Нововведения в организациях. -- М., ВНИИСИ, 1983, 69 - 89

Проблемы восприятия нововведений
-- В сб.: Проблемы интенсификации и диагностики нововведений. -- М., ВНИИСИ, 1984, 68 - 88

"Инновационная гибкость" реципиентов и проблемы восприятия нововведений (зарубежный опыт). -- В сб.: Нововведения как фактор развития. Сб. трудов ВНИИ Системных Исследований. -- Вып. 16 -- М., 1987, 68 - 84

Первая из этих статей  носит общий (я бы сказал, "пристрелочный") характер, зато все последующие касаются именно проблем восприятия нововведений.  Вторая и третья работы тесно связаны друг с другом, фактически, они являются двумя частями одной работы, которая была разделена на две части по причине "двукратного" превышения "квоты" на объем публикации.  

Хотя эти публикации уже далеко не "новы" (по дате публикации), они отнюдь не устарели по своему содержанию, ибо носят МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ХАРАКТЕР.  



Признаться, после стольких лет, которые прошли со времени написания и публикации, мне и самому было очень интересно "вновь" познакомиться с высказанными идеями и методами анализа всех этих проблем. Порою эти идеи и методы, определения, рекомендации и выводы ИННОВАТИКИ на первый взгляд могут показаться несколько наивными, простыми и даже примитивными и банальными, но, взятые в системе, в комплексе, они становятся серьёзной теорией, теоретической базой для любой практической деятельности.  (Подобно тому, как поначалу советы и  рекомендации небезызвестного  Дейла Карнеги кажутся многим чересчур наивными, банальными и даже в чем-то "лицемерными", однако успешное овладение ими, а, главное, - умелое использование – действительно очень помогают заводить друзей, оказывать влияние на людей, быстрее и проще добиваться поставленных целей).

Я не буду перепечатывать здесь полные тексты этих статей. А на их основе помещу здесь своеобразный цикл "лекций", посвященных данной тематике. Разумеется, с включением новых материалов, во множестве появившихся за последнее время...

*   *   *

АКТУАЛЬНОСТЬ ЗАДАЧИ

«Наша задача - открыть дорогу для массового внедрения инноваций во все сферы жизни: в систему управления, в производство, в социальную сферу. Россия должна стать восприимчивой к инновациям. В этом - вопрос нашего будущего, наших позиций и конкурентоспособности в мире завтрашнего дня»

Отрадно, что наши руководители осознают эту проблему и, так сказать, "поворачиваются лицом" к её разрешению...

Правительство подстегивает инновации

На минувшей неделе президиум правительства одобрил “Стратегию инновационного развития России до 2020 года”. По сути, это дорожная карта движения страны по направлению инновационного переустройства экономики, включающая в себя “20 ключевых шагов стратегии”, обозначенных в преамбуле документа. В соответствии с ними и будут определяться маршрут движения и приоритеты развития на ближайшие 10 лет



Показателем эффективности стратегии должен стать реальный спрос на российскую наукоемкую продукцию на внешнем и внутреннем рынках.

Председатель правительства считает, что ее сегодняшняя доля (0,3%) на глобальном рынке высокотехнологичных и интеллектуальных услуг недопустимо мала, особенно если учесть, что “соседние государства уже в 10 раз выше выдают продукции”. Хотя очень часто такая высокотехнологичная продукция “не является “самым писком”, последним словом в науке и технике, но доля ее у соседей достаточно приличная, сказал, не уточняя адреса, В.Путин.

Задача государства – “сформировать экономику лидерства и инноваций” и к 2020 году повысить до 5–10% российское участие на глобальных рынках высокотехнологичных и интеллектуальных услуг по пяти – семи позициям. С 13 до 17–18% должна увеличиться доля высокотехнологичного сектора в ВВП, инновационной продукции в промышленном производстве – в пять-шесть раз, а инновационно активных предприятий – с 9,4 до 40–50%.

Менять ситуацию нужно не только за счет энергомашиностроения или вооружения, где у России традиционно сильные позиции, но и благодаря продвижению новых, перспективных направлений, таких как фармацевтика, химия, биотехнологии, нанотехнологии. Развитие этих секторов должно существенно увеличить долю инновационной продукции в промышленном производстве с нынешних 4,5–5 до 25–30% к 2020 году.

При этом глава правительства особо обратил внимание участников заседания на то, что “инновационный прорыв не должен восприниматься как отдельное, разовое усилие”. В высокотехнологичном секторе уже сейчас царит острое соперничество, и свою конкурентоспособность придется постоянно подтверждать, из года в год доказывать право на лидерство.

Опорой для выполнения программ инновационного развития премьер назвал фундаментальные и прикладные исследования. Как отметил В.Путин, необходимо сформировать сбалансированный и динамично развивающийся сектор исследований и разработок, отвечающий вызовам сегодняшнего дня. А для этого в ближайшие 10 лет потребуется более чем вдвое повысить уровень вложений в НИР и НИОКР – до 2,5–3% от ВВП страны, причем более половины инвестиций должно поступать из бизнеса.

Премьер назвал еще один важный ориентир на будущее – не менее 50% должна составить доля промышленных предприятий, внедряющих новые технологии на производстве. Он подчеркнул, что речь идет о тех, которые вкладываются в качественное развитие не от случая к случаю, а на постоянной основе, и заметил, что в стране уже есть целые отрасли, которые переходят на новый технологический уклад, например металлургия. Такие процессы, считает он, нужно “серьезно подталкивать и поощрять”, в первую очередь это относится к предприятиям с госучастием.



Эльвира Набиуллина

Президиум правительства одобрил стратегию инновационного развития до 2020 года, но принял решение не делать специальный план мероприятий по ее реализации, сообщила после заседания Эльвира Набиуллина – глава Министерства экономического развития. Но этот документ, заверила она, будет учитываться при подготовке всех госпрограмм.

Стратегия будет реализовываться в два этапа:

= Hа первом (2011–2013 годы) должна быть решена задача повышения восприимчивости бизнеса и экономики к инновациям в целом.

= На втором (2014–2020 годы) предполагаются проведение масштабного перевооружения и модернизации промышленности, формирование работоспособной национальной инновационной системы.

Объем бюджетных расходов, которые в ближайшую десятилетку должны повлиять на инновации, оценивается в 15,7 триллиона рублей. Сюда включены расходы на образование, науку и ряд других направлений.

Светлана КРЫМОВА

http://www.poisknews.ru/theme/innovation/2013/

*   *   *



Гохберг: Вовлечь все общество в инновации - наша задача

России нужна политика, ориентированная на инновации в интересах всего общества, сообщил на пресс-конференции в РИА «Новости» первый проректор НИУ «ВШЭ» Леонид Гохберг.

"Есть целые слои общества, которые вообще отрезаны от инноваций в силу социальных, территориальных и прочих причин", - сказал он.

"Принципиальный вопрос, который мы поднимаем в материалах нашей экспертной группы - вовлечение максимально широких слоев общества в инновационную деятельность, - отметил Гохберг. - Понятно, что это требует совершенно другого отношения к проблеме инноваций. Это требует включения самых широких слоев населения в инновационные процессы: и креативного класса, который генерирует и создает новое, и квалифицированных заинтересованных потребителей".

Также на пресс-конференции он представил презентацию экспертной группы №5 по доработке "Стратегии-2020" - "Переход на инновационную модель экономического роста", в которой отражены тенденции и проблемы инновационного развития России.

*   *   *



Инновационная деятельность малых компаний неэффективна, считает эксперт "Стратегии-2020"

*   *   *



Стратегия-2020: Россия должна действовать быстро, чтобы не упустить свою инновационную нишу

На открытом заседании экспертной группы №5 «Переход от стимулирования инноваций к росту на их основе» по обновлению «Стратегии 2020», состоявшемся 10 июня в Национальном исследовательском университете «Высшая школа экономики», с докладом выступил руководитель лаборатории исследований науки и технологий НИУ «ВШЭ» Жан Гине. В докладе, посвященном инновационной политике России, эксперт рассмотрел приоритетные задачи и основные компромиссы этой политики.

Начиная доклад, Жан Гине обратил внимание экспертов на то, что в течение последнего десятилетия Россия постепенно исчерпывает возможности для относительно легкого и быстрого «восстановительного роста». Однако в России продолжает наблюдаться низкий уровень инвестиционной и инновационной активности. Также Ж.Гине отметил, что российские факторы роста становятся все более зависимыми от временных внешнеэкономических факторов, в частности, высоких цен на нефть и газ.

Кризис и его последствия показал степень, с которой Россия по-прежнему зависит от экспорта углеводородов и, как отметил Гине, последовавшее восстановление не ставило задач по уменьшению этой зависимости. «Чтобы достичь устойчивого роста на длительный срок, Россия нуждается в увеличении производительности труда», – заявил эксперт. - «Это стратегический императив, который позволит радикально улучшить возможности использования огромного инновационного потенциала страны», – считает Жан Гине.

Ж.Гине отметил, что не должно быть «серебряных пуль» для всех проблем, неизбирательного усиленного запуска любых новелл и «нано-био- ИКТ- хай-тек близорукости». В то же время, для правильной инновационной стратегии необходима мобилизация видения и амбиций для достижения их через эффективную координацию разных политик. Необходимы усилия по консолидации существующих и созданию новых преимуществ в открытой среде. Жан Гине считает, что кроме этого необходим комплексный подход к поощрению создания изменений в экономике и обществе.

Инновационный ландшафт быстро меняется, считает эксперт. Россия должна действовать быстро, пока пути инновационного развития не переполнились. Рынок инноваций, как и любой другой, имеет свою конечную вместимость, и перспектива упустить свою нишу более чем реальна. «Инновационный потенциал некоторых стран растет быстрее, чем соответствующие рынки», – полагает Ж.Гине.



Сильными сторонами России на инновационном поприще Жан Гине считает большое количество природных ресурсов и огромный интеллектуальный капитал, высокий уровень образования населения, давнюю научную и инженерную культуру, быстро развивающуюся диверсифицированную инновационную инфраструктуру. Кроме того, большим плюсом, по мнению эксперта, является то, что Правительство поддерживает инновационную и модернизационную повестку дня.

Однако есть и сдерживающие факторы, в частности: низкий уровень инвестиций, множество антистимулов в бизнес-среде, как то отсутствие компетенции у чиновников и коррупция. Есть несколько предубеждений в текущем наборе политических целей, а многие сектора государственной научной системы не удовлетворяют критериям качества и актуальности. Также проблемой является чрезмерное насаждение инновационной политики «сверху вниз».

Задача номер один, по словам эксперта, занять частным предпринимателям и небольшим сетям инновационных компаний центральное место в российском инновационном секторе. На данный момент в России очень высок процент финансируемых государством инновационных компаний, в то время как в остальном мире подобные исследования финансируются во многом за счет частного сектора. Для этого необходимо создание более благоприятных условий для инновационных компаний, необходима новая модель государственного финансирования исследований и инноваций, а также более полноценная политика в области инновационного предпринимательства.

*  *  *

ПРОБЛЕМЫ ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Уже многие  годы у исследователей во многих странах мира большой интерес вызывают проблемы создания и особенно распространения (диффузии) нововведений

И это не удивительно, если учесть,  какую огромную роль играют нововведения (инновации) в жизни современного общества, развития экономики всех без исключения стран, какие огромные средства тратятся на эти цели.

Так, в настоящее время расходы США на НИОКР (2010 г.) превысили  400 млрд. долл., расходы ЕС составили примерно 270 млрд. долл., расходы Японии и Китая – по 140 млрд. долл. Причём, это только расходы на проведение НИОКР, не говоря уже о гораздо бОльших затратах на организацию производства и сбыта этих нововведений http://www.strf.ru/organization.aspx?CatalogId=221&d_no=28654.

Однако эти колоссальные средства так и останутся «нереализованными», если появившиеся в результате их нововведения  не будут распространены в максимально широких масштабах и восприняты соответствующими реципиентами. Таким образом, стимулирование не только процесса разработки, но и диффузии/распространения  является весьма важной и актуальной задачей.

Несмотря на обычно благоприятное отношение в обществе к науке и технике в целом, на зачастую вполне очевидные выгоды многих нововведений, существует довольно значительный временнОй лаг между моментом их появления и широкого распространения. Отсюда вытекает важность и актуальность задачи понимания проблем, механизмов и закономерностей процессов распространения, внедрения и восприятия нововведений  и выработка на этой основе соответствующих рекомендаций по управления этими процессами, их стимулированию, максимальному ускорению, повышению их эффективности.

Актуальность этой задачи может быть проиллюстрирована следующим наглядным примером, взятым из истории развития сельского хозяйства США [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 1962., сс. 1 - 2]. В 1820 г. средний американский фермер мог прокормить, кроме себя, еще четверых жителей страны. С развитием агротехники, орудий труда и методов сельскохозяйственного производства эти показатели росли и в 1940 г. составили 12, а в 1961 - 27 человек. Однако если бы американские фермеры восприняли все появившиеся в тот период (1961 г.) нововведения, то эта цифра вполне могла бы быть доведена до 50 (!).

Поэтому основная задача в данной области — определить пути, методы, с помощью которых процессы диффузии и восприятия нововведений могли бы быть ускорены. Достижение этой цели является очень важным для любой страны, Очевидно, что сами по себе результаты исследований недостаточны для решения этих целей, они должны быть не только получены, распространены, но и восприняты.

То же самое относится и к результатам данной работы. В ней будет проведён  краткий анализ основных проблем, концепций, направлений и методов процесса диффузии нововведений и, в частности, процесса восприятия нововведений на основе критического разбора наиболее важных источников зарубежной и отечественной литературы...

А в это время в России...



Пресс-конференция экспертов проекта "Инновационный рейтинг России"

Эксперты: "В России существует серьезный скептицизм по отношению к теме инноваций"

"Инновационный климат в России только создается и пока неконкурентоспособен"



ПОЧЕМУ УКРАИНА НЕ ИННОВАЦИОННАЯ ДЕРЖАВА: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ (как не надо создавать инновационную экономику)

*   *   *

Ну, так что это такое,  спросите вы, восприятие нововведений? Что это за «зверь» и с чем его едят?...

ХАРАКТЕРИСТИКИ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЙ - ПРОЦЕССА ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Каждого, кто сталкивается впервые с этой тематикой, поражает обилие работ, исследований, объектов, подходов и методов исследования, факторов, различных аспектов разнообразнейших процессов, фактов, которые зачастую противоречат или просто не стыкуются друг с другом — все это создает сложнейшую картину, настоящей калейдоскоп проблем и методов исследования процесса восприятия нововведений, в котором нелегко разобраться и выделить ключевые моменты.

Достаточно назвать хотя бы десяток — другой работ, тем, и список этот будет множиться со скоростью лавинообразного процесса. На эту тему написано несчетное число работ; число докторских диссертаций только в США перевалило за несколько сотен и даже тысяч, и эта тенденция продолжает с каждым годом усиливаться.

Поначалу кажется, что к данной проблематике можно отнести практически любую работу, касающуюся вопросов изучения инновационных процессов. Действительно, здесь и работы, касающиеся всего этого явления в целом, — теория процесса (различные модели и концепции, этапы, экономические и социальные аспекты восприятия нововведений), и исследования, касающиеся, только одного какого-то этапа процесса или отдельного его элемента/участника: характеристики источника нововведений; самого нововведения; каналов связи, механизмов передачи и характера информации, передаваемой по ним, характеристики потенциальных и фактических Р и их классификация (личностные, поведенческие, инновационные), характеристика «среды», в которую они “погружены”.  
     
Большое число работ посвящено многообразным аспектам организации и управления инновационным процессом и процессом диффузии и восприятия нововведений, в частности формам  и методам стимулирования, роли стратегии и методов руководства,  анализу действия многочисленных факторов (факторы, способствующие и препятствующие восприятию нововведений, личностные, социально-психологические, организационные, экономические, факторы неопределенности и риска, роль культуры и шкалы ценностей и др.).

С учетом масштабного “фактора” — на каком уровне рассматривается та или иная проблема: в масштабах всей страны, отрасли, отдельной фирмы, организации или индивидуума — число рассматриваемых вопросов увеличивается во много раз.

Разнообразны не только объекты, но и методы исследований, подходы, зачастую определяющиеся принадлежностью исследователей к той или иной научной школе.

Главная цель наших исследований — синтезировать и критически оценить имеющиеся основные результаты эмпирических исследований и теорий процессов диффузии и восприятия нововведений.

Разумеется, это нелегко сделать в одной, сравнительно небольшой, статье по вопросу, о котором написаны десятки книг и многие сотни статей. Поэтому здесь будет сделана  попытка лишь наметить основные пути, области и методы исследований, а также показать направления дальнейших работ в данной области.



Everett M. Rogers (1931 - 21 October 2004)

Большую помощь в этом деле оказали такие ставшие уже классическими обзорные работы Э. Роджерса и его коллег [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 1962; Rogers E. M., Shoemaker F. F. Communication of Innovations. A cross-cultural approach. 2nd ed. -- N. Y., Free Press, 1971, 476 p.], а также  ряд обзорных работ [Terlecki L. G., Klein K. J. Innovation characteristics and innovation adoption-implementation: a meta-analysis of findings. — “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1982, 29, No. 1, 28 - 45] и др.

Free Press, July 2010, eBook, 518 pages

Главным в фундаментальных (хотя и несколько устаревших по содержанию) работах Роджерса является методическая стройность изложения, основанная на концепциях процесса восприятия нововведений,  как коммуникационного процесса, процессов обучения и принятия решений.

Результаты проведенного анализа также нуждаются в максимально широком распространении, с тем  чтобы с их учетом, на их основе можно было разрабатывать оптимальную стратегию и тактику распространения и внедрения нововведений как на уровне отдельной организации, так и в масштабах всей страны.  



Хотя основной упор делается на изложение результатов научных исследований, с  тем чтобы дополнить и систематизировать эти данные, представлены и наиболее важные и интересные теоретические концепции. Таким образом отдельные эмпирические данные помещаются в определенный логический контекст.

Поскольку в отечественной научной литературе в данной области еще недостаточно разработаны концептуальный аппарат и терминология, нам представляется полезным привести в тексте ряд рабочих определений, заимствованных главным образом из англоязычных источников (определения выделены). Чтобы избежать путаницы и разночтений в определениях используемых терминов, в большинстве случаев одновременно (в скобках) приводятся и их наиболее распространенные и широко используемые английские эквиваленты.



*   *   *

ПРОЦЕССЫ ДИФФУЗИИ И ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Диффузия (процесс диффузии) представляет собой последнюю и наиболее важную часть инновационного процесса (иногда ее выделяют в особый, так называемый пост-инновационный процесс).  Диффузия — это очень времяемкий процесс даже в тех случаях, когда социальные и экономические выгоды нововведения очевидны, поскольку в этот процесс включается очень большое число действующих сил, факторов.

(«Бытовой» пример диффузии: распространение запаха в окружающем пространстве или капли чернил в ведре чистой воды…)

Рассматривая простую линейную модель процесса диффузии нововведений, когда последний трактуется как простой “коммуникационный процесс, посредством которого нововведение распространяется из его источника  к потенциальным потребителям — реципиентам” [Holt K. Product Innovation.  -- L., Newness Butterworths, 1977, с. 18], можно выявить по крайней мере три основных элемента такого процесса: источник (“генератор”)нововведения/источник);  реципиент (“приемник”: индивидуум, организация и т.п.) и канал связи ( коммуникации) между ними.

В рамках этой модели процесс восприятия (adoption) нововведения будет выглядеть как бы инвертированным процессом диффузии нововведения, воспринимаемым со стороны «принимающей» стороны (реципиента).

"Восприятие  — это решение использовать какое-либо нововведение как наилучший из возможных курс действий" [Holt K. Product Innovation.  -- L., Newness Butterworths, 1977, с. 19].

Концепция восприятия нововведений, как и концепция диффузии нововведений, касается использования новых прогрессивных продуктов (процессов)  в отдельных организациях.

Однако немногие из них находятся в таком положении, чтобы быть  первыми и “застолбить новую территорию”. Ни одно из них не может  быть первой во всех областях и все время. БОльшая их часть по необходимости должна следовать за лидерами и использовать то лучшее,  что имеется в настоящее время. И если до сих пор большое внимание  обращалось на стимулирование процесса нововведения  путем разработки, изготовления и сбыта новых или улучшенных продуктов (процессов), то в последнее время было обнаружено, что немалые возможности кроются в эффективном использовании нововведений, сделанных другими.

Ведь во многих случаях бывает гораздо дешевле заимствовать (купить) нововведение, чем самому разрабатывать его. Многие компании, фирмы добились больших успехов в этой области. Вместо того, чтобы тратить свои ресурсы на начальных стадиях процесса нововведений  (НИОКР), они концентрируют свои усилия на конечных его стадиях — производстве, сбыте и распространении нововведений  (тем самым экономятся не только материальные и кадровые ресурсы, но также и наиболее важный фактор — время). Они организовали свою работу таким образом, чтобы быть в состоянии быстро воспринять и использовать новые нововведения (продукты или процессы), часто одновременно улучшая их или адаптируя к конкретным нуждам своих потребителей.

Другие исследователи фактически развили эту модель процесса восприятия нововведений, включив в нее само нововведение  (новые для реципиента идея, продукт, процесс; не обязательно “объективно” новые, что измеряется промежутком времени, прошедшим с момента открытия или первого использования; новизной нововведения  именно для данного реципиента и будет зачастую определяться реакция последнего по отношению кнововведению); сам процесс коммуникации, социальную систему, всех потенциальных реципиентов  плюс их окружение, “среду”.

Тогда процесс восприятия нововведений будет отличаться от процесса диффузии нововведений  тем, что в последнем случае (ДН) процесс будет касаться распространения нововведения  внутри социальной системы  или между социальной системой и обществами, а процесс восприятия нововведений касается заимствования нововведения  только одним реципиентом.

Процесс восприятия нововведений, по определению Э. Роджерса [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 1962, с. 76 - 77], — это сложный многостадийный мыслительный процесс, процесс принятия решения, который имеет протяженность от первого ознакомления реципиента с нововведением до его окончательного восприятия. От процесса диффузии  отличается тем, что в процессе диффузии  нововведение  распространяется из источника к реципиенту. В идеальном случае в процессе восприятия нововведения реципиент не зависит от источника нововведения.

В отличие от чисто информационного (коммуникационного) процесса Роджерс далее рассматривает процесс восприятия нововведений как процесс обучения — learning process (“процесс обучения—процесс изменения реакции на стимул”). В процессе восприятия нововведения различные “сигналы” относительно нововведения достигают реципиента по коммуникационным каналам/каналам связи (КС); данные накапливаются до тех пор, пока их “количество” не перейдет в “качество”, и реципиент не “прореагирует”, то есть воспримет или отвергнет нововведение.

                   
[Источник] ===> ===> ===> [Канал связи] ===> ===> ===> [Реципиент]

Направление (вектор) процесса восприятия нововведений

Процесс восприятия нововведения, по Роджерсу, — это один из видов процесса принятия решений. В ходе его происходит оценка значения и последствий принятия того или иного альтернативного решения.

Процесс принятия решений состоит из следующих основных стадий (этапов):

1) ознакомление с проблемой;
2) ее анализ;
3) анализ имеющихся путей ее решения;
4) выбор пути;
5) принятие последствий выбора решения.

       В соответствии с этим, Роджерс выделяет пять основных этапов (стадий) процесса восприятия нововведений:

1) Этап ознакомления (первого знакомства) реципиента с  нововведением  (awareness stage): реципиент  впервые слышит (узнаёт) о нововведении, но еще не готов к получению дополнительной информации.

2) Этап появления интереса (interest stage): на этом этапе реципиент проявляет заинтересованность в нововведении и начинает искать дополнительную информацию о нем. Эта информация еще никак не окрашена мотивами восприятия (реципиент  еще не решил “примерить” нововведение к своей проблеме или ситуации). Основная задача на этом этапе — получить побольше сведений о нововведении. Компонент “интереса” заставляет реципиента активно искать информацию, а его личные качества, шкала ценностей и нормы его социальной системы будут определять, где он будет искать ее и как интерпретировать.

3) Этап оценки (evaluation stage): на этом этапе реципиент  мысленно “примеряет” нововведение  к своей нынешней или предполагаемой ситуации, а затем решает, стОит ли опробовать данное нововведение. Если он считает, что достоинства нововведение превышают его недостатки (в том числе материальные или иные издержки), он решает опробовать это нововведение. Эта стадия менее четко выделяется из остальных и благодаря своей “латентности” наиболее трудно поддается эмпирическому исследованию. Обычно на этом этапе реципиент ищет более специализированную информацию (советы, консультации) о нововведение, чаще всего у своих коллег и знакомых.

4) Этап апробации (trial stage): на этом этапе реципиент  опробует нововведение в сравнительно небольших масштабах, чтобы решить вопрос о его применимости для решения своих проблем или в данной конкретной ситуации. Задача этого этапа — продемонстрировать это напрямую, тогда как на предыдущем этапе  реципиет  только мысленно “проигрывал” эту ситуацию.

На этом этапе  реципиент  также ищет специализированную информацию относительно наилучших методов использования нововведения.

Результаты этого этапа наиболее важны. В то время как отказ от нововведения (rejection) может произойти на любом этапе процесса восприятия, наиболее часто он происходит на этапе апробации — либо нововведение не прошло решающего экзамена, либо результаты апробации были неверно интерпретированы.

5) Этап окончательного восприятия (adoption stage): на этом этапе реципиент  окончательно решает воспринять нововведение, то есть продолжать использовать его в полном масштабе. Основная задача этого этапа — оценка результатов предыдущего этапа и принятие окончательного решения о применении нововведения в будущем.

На “выходе” процесса возможны четыре варианта: а) восприятие и последующее использование нововведения; б) полный отказ (rejection) от нововведения; в) восприятие с последующим отказом от нововведения (discontinuance); г) отказ от нововведения с последующим восприятием (later adoption). Из этих вариантов, помимо процесса восприятия, наибольший интерес представляет прекращение пользования нововведения (discontinuance) [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 1962, с. 88].

Как уже указывалось, реципиент может отказаться от восприятия нововведения : на этапе оценки, мысленно “проиграв” использование нововведения в условиях собственной ситуации, на этапе апробации, когда реципиент  может решить, что издержки восприятия перевешивают выгоды. Отказ от нововведения может произойти и по менее рациональным причинам. Отказ от нововведения  после его восприятия  и называется прекращением пользования нововведения.

Имеется обширная литература по данному вопросу, ряд исследователей посвящали свои работы почти исключительно “патологоанатомическим” (post mortem) исследованиям именно таких случаев. Прекращение использования восприятия  зависит от многих причин, однако в значительной мере определяется характеристиками как нововведения, так и самого реципиента, в частности, его инновативностью (innovativity), или восприимчивостью к нововведениям.

Результаты многих исследований показывают, в частности, что у относительно более поздних реципиентов (ПР) более вероятно такое развитие событий (последующее прекращение использования нововведения), чем у более ранних реципиентов (РР). Объяснение отчасти заключается в том, что эта группа реципиентов (ПР) имела большие сомнения относительно восприятия нововведения, у них могло быть недостаточно  количество ресурсов для  восприяития или для продолжения использования нововведения.

Кроме того, более позднее восприятие нововведения ведет к получению сравнительно низких прибылей, что усугубляет действие указанных выше факторов. Зачастую прекращение использования нововведения происходит и потому, что идея самого нововведения не совсем понятна реципиенту (как правило, ПР имеют меньший уровень подготовки, более “традиционалистическую” ориентацию).

NB: Помимо этого, восприняв (с трудом, после долгих колебаний) “основное” нововведение, они, как правило, противятся восприятию “сопутствующих” нововведений (часто — жизненно необходимых организационных нововведений), которые зачастую и обеспечивают успех “основного” нововведения [Sawer G. C. Innovation in organisations. – “Long Range Plan.”, 1978, 11, No. 6, 53 – 57].

В заключение можно отметить, что отдельные этапы процесса восприятия нововведений  могут быть пропущены: например, ПР зачастую опускают этап апробации, ориентируясь при этом на пример своих коллег, раньше воспринявших то или иное нововведение.

*   *   *



Бизнес по-прежнему невосприимчив к инновациям

*   *   *

ПЕРИОД ПРОЦЕССА ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Для целей количественного измерения параметров этого процесса вводится понятие относительной скорости процесса  восприятия нововведений, или темпов восприятия нововведений (adoption rate), которое определяется по аналогии с понятием темпы диффузии (diffusion rate). Это относительная скорость, с которой Н распространяется между членами той или иной популяции
социальной системы (СС); они измеряются величиной промежутка времени, которое прошло до того, как некоторая часть популяции (например, 75% членов социальной системы) начала использовать нововведение.

Полный цикл всех пяти этапов (стадий) процесса восприятия нововведений определяет период процесса восприятия  (adoption period) — продолжительность периода времени, необходимого для реципиента, чтобы пройти от этапа 1 (ознакомление) до этапа 5 (окончательное восприятия), то есть полного периода “созревания” решения у реципиента (это понятие соответствует введенному Ф. Линном несколько менее четкому понятию “инкубационного периода” нововведения [Линн Ф. Темпы создания и распространения НТН. — В кн.: Мэнсфилд Э. Экономика научно-технического прогресса. — М., Прогресс, 1970, с. 223], хотя и значительно шире последнего).

Многие из “заинтересованных лиц” (источники, фирмы - разработчики нововведения, агенты влияния и др.) хотели бы ускорить этот  процесс, то есть сократить период восприятия нововведений. Одним из таких методов является более адекватная подача реципиентам информации о нововведении, с тем чтобы ознакомление с нововведением наступало бы в возможно ранний срок [Kerr D.J. A configurational approach to organizing knowledge for utilization: an exploration in applying the Cler model for developing information for use to design innovation, diffusion and change strategies. Ed. D. Diss., Indiana Univ., 1982, 292 p.].

Другим методом сокращения периода восприятия нововведений является сокращение длительности отдельных этапов этого процесса.

Длительность периода восприятия нововведений в значительной степени зависит от характеристик самого нововведения: например, относительно более простые нововведения, совместимые с прежним опытом потенциального реципиента, легче “поддающиеся разделению” на отдельные  части (или доли) для проведения испытаний, будут иметь более короткий период восприятия, чем нововведения, не обладающие этими характеристиками [Fliegel F. C. et al. A cross-national comparison of farmers' perceptions of innovations as related to adoption behavior.  —  “Rural Sociol.”, 1968, 33, No. 3, 437 – 449].

Результаты многочисленных исследований позволили вывести cледующие закономерности, касающиеся периода восприятия нововведений [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 1962, с. 108 - 118; 6, с. 128 -133]: период ознакомления с нововведением обычно короче периода этапа восприятия; у более раннего реципиента более короткий, чем у позднего реципиента, период восприятия; как правило, период времени от I (ознакомление) до IV (апробация) этапа длится дольше, чем от IV до V (окончательное восприятие), при этом I период (I — IV этапы) у раннего реципиента, как правило, короче, чем у позднего реципиента, и, наоборот, II период (IV—V этапы) более продолжителен у раннего реципиента, чем у позднего реципиента; ранние реципиенты (по-видимому, испытывая меньше колебаний) подвергают нововведение апробации в меньших масштабах.



Татьяна Воронова

Будущее - за людьми, восприимчивыми к новым идеям, к нововведениям

*  *  *

ХАРАКТЕРИСТИКИ НОВОВВЕДЕНИЙ

Восприятие реципиентом характеристик нововведений может оказать значительное влияние на процесс восприятия нововведений

Зная закономерности этого процесса и учитывая влияние характеристик нововведения, можно заранее прогнозировать темпы процесса восприятия, анализировать случаи сверх-восприятия и т.д. Ранее (примерно до середины 60-х годов) многие исследователи, занимавшиеся проблемами диффузии  и восприятия нововведений, уделяли мало внимания этому вопросу. Они предпочитали рассматривать все нововведения как эквивалентные друг другу единицы. Это было, разумеется, весьма неверным упрощением. Одним из фактов, опровергающим это мнение, является, например, высокая степень неудач при внедрении нововведений — неудачу терпят до 9 из 10 выбрасываемых на рынки сбыта новых видов продукции [Dundas G. R., Krentler K. A. Critical path method for introducing an industrial product. —  “Ind. Market. Manag.”, 1982, 11, ,No. 2, 125- 131].

Анализ большого числа работ в этой области [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 1962, с. 121-147; 7 и др.] позволил выделить по крайней мере пять групп характеристик нововведения, воспринимаемых рецепиентом (очень важная оговорка, ибо “объективно” нововведение может и не располагать той или иной характеристикой или располагать ею в недостаточной мере) и оказывающих значительное влияние на темпы восприятия нововведений:

1) Относительные преимущества нововведения (relative advantage) — степень превосходства, которой располагает нововведения перед другими (часто аналогичными) видами продукции (процессами), зачастую выражающаяся в экономических или социальных категориях (прибыльность, экономичность, снижение уровня загрязнения, шума, затрат ручного труда и т. п.); относительная выгода нововведения, как она воспринимается членами социальной системы (СС), оказывает значительное влияние на темпы восприятия нововведений. Иногда из этого довольно общего определения выделяется более специфическая характеристика — “прибыльность нововведения”.

Не всегда будут совпадать экономические и социальные выгоды нововведения: иногда восприятие нововведения, выгодного с точки зрения отдельной фирмы, не будет “социально оптимальным”; а иногда “социально оптимальное” нововведение (например, энергосберегающая электроаппаратура) может не найти сбыта у потребителей из-за чрезмерно высокой стоимости [Rosegger G. The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective. -- Oxford, Pergamon Press, 1980, 404 p., с. 233].

2) Совместимость (compatibility) нововведения — степень соответствия нововведения существующей системе ценностей (определяется культурными нормами СС), прошлому опыту и потребностям реципиента.

Нововведение, которое не отвечает нормам СС, привычкам и системе ценностей реципиента, будет восприниматься с бОльшими трудностями, чем нововведение, согласующиеся с нормами СС, оценками, установками и привычками реципиента.

3) Сложность (complexity) нововведения — степень простоты и легкости для понимания, использования или приспособления к Н [Rogers E. M., Shoemaker F. F. Communication of Innovations. A cross-cultural approach. 2nd ed. -- N. Y., Free Press, 1971, 476 p., с.154]; предполагается, что сложность нововведения негативно связана с его восприятием; иногда подменяется понятием радикальности (radicalness) нововведения или очевидности (observability) — выгод нововведения [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 1962, с.155].

Последнее качество нововведения также значительно ускоряет процесс его восприятия. Как очевидное следствие этого, так называемые “материальные” нововведения воспринимаются более легко, чем “концептуальные” [Maruyama M. Wanted: new ideas (but not very new). — “Futurist”, 1980, 14, No. 4, 35 - 37].

4) Простота апробации (trialability) нововведения — возможность апробации нововведения в ограниченных масштабах [Rogers E. M., Shoemaker F. F. Communication of Innovations. A cross-cultural approach. 2nd ed. -- N. Y., Free Press, 1971, 476 p., с.155]. Иногда эту характеристику нововведения отождествляют с этапностью, делимостью нововведения (divisibility) [12] на отдельные части (испытание нового сорта зерна на небольшой делянке) [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 1962 с. 446], модульный принцип построения какого-либо аппарата или системы [Hippel E.,  Finkelstein N. Analysis of innovation in automated clinical chemistry  analysers. — “Sci. and Public Policy”, 1979, 6, No. 1, 24 - 37] и т. п.

Для раннего реципиента (РР) эта характеристика нововведения более важна чем для позднего реципиента (ПР), которые имеют более короткий период между IV и V этапами процесса восприятия нововведений: новаторы и ранние реципиенты ( РР) практически не имеют предшественников и для них важно провести всесторонние испытания нововведения; ПР имеют перед глазами многочисленные примеры восприятия нововведений, поэтому это качество нововведения представляется для них менее важным.

5) Коммуникативность (communicability) нововведения — возможность распространения нововведений между другими реципиентами [Rogers E. M., Shoemaker F. F. Communication of Innovations. A cross-cultural approach. 2nd ed. -- N. Y., Free Press, 1971, 476 p., с. 441].



Первое испытание электронного учебника Plastic Logic в Зеленограде

В ряде работ рассматриваются и “менее очевидные” характеристики нововведения, такие, как рискованность, затраты на нововведения (cost) — негативно связаны с восприятием нововведений; прибыльность нововведения (profitability) — положительно; социальные выгоды нововведения (social approval), независимое, зависимое, дополнительное или замещающее и др. Всего в научной литературе упоминаются более 30 различных характеристик нововведений, что, естественно, вызывает сомнения в их независимости друг от друга [Terlecki L. G., Klein K. J. Innovation characteristics and innovation adoption-implementation: a meta-analysis of findings. — “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1982, 29, No. 1, 28 - 45, с.33].

Влияние этих характеристик отчетливо проявляется, например, при анализе структуры так называемого инновационного (имитационного) лага — задержки в восприятии нововведений при распространении ряда нововведений (синтетического каучука) в мировых масштабах. Этот лаг включает в себя:

1) лаг, объясняющийся спецификой реакции зарубежного реципиента на нововведение (длительность этого периода зависит от величины “угрозы” рынку страны-реципиента; процесс восприятия нововведений происходит тем быстрее, чем скорее достоинства нововведения будут оценены потребителями, чем оно будет более пригодно для местных условий и нужд потребителя, чем ниже торговые барьеры и “агрессивней” программа продвижения нововведения на рынок страны-реципиента;

2) лаг, вызванный реакцией внутри страны-реципиента (его длительность — между возникновением положительной реакции и моментом восприяития — будет зависеть от качества нововведения, подготовленности потребителей к восприятию нововведения, объемом производства и др.);

3) периода “обучения” (определяется сложностью нововведения и уровнем квалификации сотрудников компании-реципиента; во многом зависит от периода “выжидания” — чем дольше страна/фирма-реципиент выжидает благоприятного момента восприятия нововведения, тем больше накапливается технических знаний, ноу-хау, что существенно влияет на сокращение периода обучения [Swan P. L. The international diffusion of an innovation. — “J. Ind. Econ.”, 1973, 22, No. 1, 61—69].

Весьма специфическую роль в процессе восприятия нововведений играет такая характеристика, как новизна нововведения (у ряда авторов это качество является синонимом радикальности нововведения).

Больше всего этим занимались исследователи в области маркетинга. Представители этого направления много внимания уделяли и выяснению характеристик раннего реципиента (демографические: более высокий доход, более образованны, более молодые и т. п.; поведенческие: большее стремление к достижениям, успеху, лидерству, познанию неизвестного, склонность  к риску и т. д.), однако при этом вопрос радикальности нововведения они оставляли в стороне, не учитывая, например, разницу между принципиально новым или только модифицированным (улучшенным) товаром.

Кроме того, их исследования по большей части касались какого-либо одного товара, чаще — предмета роскоши, что не давало возможности обобщить их выводы на другие классы товаров, а сами исследования были ориентированы на определение мер, необходимых для правильной сегментации рынка, и интенсификацию сбыта на этих рынках.  

Вопрос истинной новизны товара (радикальности нововведения) при этом также оставался вне рамок внимания исследователей.  
 
Вместе с тем опыт и практика убеждают, что эту характеристику нововведения (товара) сбрасывать со счетов не следует. Результаты исследований в этой области [Donnelly J. H., Etzel M. J. Degrees of product newness and early trial. — “J. Market. Res.”, 1973, 10, No. 3, 295 - 300] показывают, что существуют две качественно отличные формы риска, сопровождающие решение  рецепиента о восприятии нововведений (о покупке нового товара).

Риск первого рода заключается в том, что, восприняв нововведение (приобретя новый товар),  реципиент  (покупатель) может не получить желаемого удовлетворения; риску второго рода подвергается тот реципиент (покупатель), который, отвергнув нововведение (новый товар), упускает возможность получить с его помощью бОльшую степень удовлетворения, чем при использовании традиционного продукта.

Таким образом, риск может ассоциироваться не только с психологическими факторами восприятия нововведений, но и с характеристиками самого нововведения. Какой будет реакция реципиента на эти различные формы риска, зависит от целого ряда причин, в частности от его психологических установок, ориентации на нормы СС и др.

Обычно различают по крайней мере три уровня новизны нововведенияй-продуктов:

1) нововведение — адаптация продукта к изменению потребностей рынка, условиям производства или эксплуатации;
2) модификация нововведения — с целью завоевания большей доли рынка;
3) полное обновление продукции, восприятие совершенно новой продукции.



Каждый из них характеризуется различной степенью риска, уровнем затрат, величиной получаемого эффекта, социально-экономическими последствиями. Каждому типу этих нововведений должна соответствовать адекватная организационная перестройка, связанная с реализацией и  восприятием данного нововведения на фирме, у потребителя и т. п. В зависимости от степени новизны нововведения эти перестройки будут носить более или менее радикальный характер. Именно поэтому — ввиду необходимости значительных перестроек в системе организации и управления производством, сбытом и др. — фирмы-рецепиенты зачастую столь сильно противятся восприятию радикальных нововведений [Severiens J. T. Product innovation, organizational change, and risk: a new perspectives. — “SAM Adv. Manag. J.”, 1977, 42, No. 4, 24  - 31].

Это иллюстрируется многочисленными примерами. Так, анализ распространения 14 нововведений в пищевой промышленности (мукомольная, молочная, производство напитков) показал, что существует тесная связь между основными характеристиками нововведений (начальные и текущие затраты, срок окупаемости, простота, производительность, уменьшение запыленности и шума, простота и гибкость использования, надежность и др.) и длительностью периода диффузии.

Опрос соответствующих предприятий показал, что их руководители по-разному относятся к восприятию нововведений в зависимости от той или иной совокупности их свойств (что как раз и является определяющим параметром для темпов диффузии и восприятия нововведений). Исследование показало, что более радикальные (необычные и сложные для понимания) нововведения воспринимаются (и распространяются) медленнее, чем их более простые и менее радикальные аналоги [Heyward G. et al. Characteristics and diffusion of technological innovations. — “R and D Manag.”, 1976, 7, No. 1, 15 - 24, Ettlie J., Bridges W. Environmental uncertainty and organizational technology policy.  —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1982, 29, No. 1, 2 - 10].

Организации-реципиенты по-разному реагируют на нововведения различных типов. Так, различные нововведения (научно-технические нововведения и организационные нововведения) часто имеют различную “судьбу” в организации. Этот эффект может быть объяснен наличием внутри каждой организации специализированных “ядер” различного типа: “технического” и “административного”, каждое из которых имеет своих участников, свои цели, проблемы, показатели, “технологические” факторы и условия внешней среды.

Знакомство с нововведениями каждого типа происходит в первую очередь в соответствующем “ядре”. Поэтому нововведения различных типов (научно-технические нововведения и организационные нововведения) будут иметь различный период  восприятия  в  зависимости от характера организации (т. е. какое ядро доминирует — в данный момент — в той или иной организации) [Daft R. L. A dual-core model of organizational innovation. — “J. Acad. Manag.”, 1978, 21, No. 2, 193 - 210].

Среди характерных черт, присущих всем нововведениям, можно отметить три наиболее общие (особенно часто рассматриваемые в работах по антропологии):

1) форма (сущность, физический “облик” и т. п.);

2) функция (вклад данного нововведения в образ жизни членов СС);

3) значение (субъективное и зачастую бессознательное восприятие нововведения членами СС).



Компания Plastic Logic представляет электронный учебник Plastic Logic 100

Эта последняя характеристика — “социальное значение нововведения” — вносит значительные коррективы в процесс восприятия нововведений, зачастую весьма сильно деформируя как “образ” самого нововведения, так и формы его использования при иных, чем предполагалось ранее, условиях, поскольку агенты влияния, правильно интерпретировав своим клиентам форму и функции нововведения, часто не способны столь же адекватно передать реципиенту значение нововведения. Отсюда проистекают разноге рода негативные последствия использования нововведения в некоторых СС и даже возможный отказ от него [Rogers E. M., Shoemaker F. F. Communication of Innovations. A cross-cultural approach. 2nd ed. -- N. Y., Free Press, 1971, 476 p., сс. 336—337].

Характеристики нововведения не остаются неизменными: на ранней стадии они имеют множество форм, и их модификация продолжается и после того, как одно или несколько нововведения станут преобладающими. Появляется большое число “частных”, “дополняющих” и “улучшающих” нововведений, которые, накапливаясь, переходят в новое качество, то есть приводят к появлению принципиально нового продукта/процесса. Идет непрерывный процесс “подстройки” нововведения к нуждам потребителя, с тем чтобы максимизировать вероятность его восприятия  реципиентом [Perry J. L., Kraemer K. L. Technological innovation in American local governments: the case of computing. -- N. Y., Pergamon Press, 1979, 173 p.].

Именно этим и объясняется, по-видимому, то обстоятельство, что приблизительно 75% всех идей успешных нововведений появляются в ответ на нужды и запросы потребителей (need-pull). Даже там, где вначале появляется новая техническая возможность (потенциал) [обычно это бывает в случае появления наиболее радикальных нововведений], “удачливые” фирмы-новаторы до начала проекта убеждаются в существовании потребности, определяют ее характер и “трансформируют” все это в новый вид продукции или процесс [Gold B. Technological diffusion in industry: research needs and shortcomings. — “J. Ind. Econ.”, 1981, 29, No. 3, 247 - 269, Rothwell R. Successful and unsuccessful innovators. — “Plann. Innov.”,  1979, 2, No. 4, 126 - 128].

Связь вероятности восприятия нововведений в зависимости от характеристик нововведения зачастую представляется довольно простой, если бы в этот процесс не привносился ряд психологических факторов. Все невыгоды, связанные с восприятием нововведения, могут стать помехой для его восприятия, поскольку реципиенты будут противиться его восприятию, раздувать значение этого фактора, выдвигать различного рода надуманные причины, недостатки и т. п.

Причиной препятствий восприятию нововведений могут стать представления реципиента (объективно верные или неверные), что предлагаемое нововведение не соответствует его интересам, уменьшит или вообще сделает невозможным удовлетворение некоторых его потребностей.

Среди предполагаемых потерь в результате восприятия нововведения можно отметить следующие: выполнение участником менее важных и ответственных функций, снижение статуса, ограничение круга полномочий, финансовые потери, невозможность использования знаний, способностей или навыков, приобретенных долгой практикой или учебой и т. п. [Перлаки И. Нововведения в организациях. — M., Экономика, 1980, с. 96 -  97].

С тем чтобы обеспечить эффективность процесса  восприятия нововведений, характер нововведения должен соответствовать “внутренней ситуации”, существующей у потенциального реципиента (его финансовым и другим возможностям, специфике институтов и структуре ресурсов). Результаты большого числа исследований показывают, что наиболее благоприятно процесс восприятия нововведений протекает в тех случаях, когда Источник и Реципиент имеют практически одинаковый уровень развития (научно-технический потенциал, промышленная база, наличие необходимых ресурсов, их структура и т. п.).

Если это условие не соблюдается, то процесс ВН наталкивается на значительные трудности. Так, например, характер новой техники, импортируемой развивающимися странами из промышленно развитых стран Запада, не соответствует местным условиям внутри этих стран-реципиентов. Это, как правило, очень капиталоемкая, трудосберегающая техника, для управления которой требуются квалифицированные кадры.

В то же время у развивающихся стран не имеется достаточных капиталов (стоимость их импорта, как правило, намного превышает доходы от экспорта — в основном сырья и сельскохозяйственной продукции), велик избыток дешевой, малоквалифицированной рабочей силы, отсутствуют квалифицированные специалисты [Mansfield E. Economic impact of international technology transfer. — “Res. Manag.”, 1974, 17, No. 1, 7 – 11; Imported technology: help or hindrance? — “Sci. Policy”, 1973, 2, No. 3, 68].



В этой связи стоит вспомнить историю нашего сотрудничества с Китаем и Индией. В этих странах в 50-60-е годы большой популярностью пользовались наши домны для выплавки стали. Это вызывало большую радость среди наших специалистов... А ларчик просто открывался - эта устарелая даже на тот период и сравнительно недорогая техника с малым уровнем механизации и автоматизации хорошо коррелировала с невысоким на тот период времени уровнем развития этих стран, которые - ввиду отсутствия капиталов - не могли закупать дорогую технику западных производителей...

Особый интерес у исследователей вызывают проблемы прогнозирования (оценки вероятности) восприятия нововведений, исходя из характеристик нововведения. В большой методической и обзорно-аналитической работе [Terlecki L. G., Klein K. J. Innovation characteristics and innovation adoption-implementation: a meta-analysis of findings. — “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1982, 29, No. 1, 28 - 45] была сделана попытка оценить результаты, полученные в данной области. Авторы детально проанализировали 75 работ, посвященных этому вопросу, оценили методологические основы (“профили”) этих работ (заодно они предложили “идеальный” вариант методики проведения таких исследований в будущем) и на основе проведенного ими статистического мета-анализа чужих результатов попытались дать количественный ответ на этот вопрос.

При проведении анализа они пытались ответить на следующие вопросы: какого рода подход использовал(и) автор(ы) той или иной работы (прогностический или ретроспективный), что бралось в качестве зависимой переменной (факт восприятия или восприятия и внедрения), методология проведенного исследования (обзор, анализ вторичных данных, эксперимент, анализ конкретных примеров или теоретическое исследование), метод измерения той или иной характеристики (оценка руководством, экспертами, измерение затрат и выгод), число рассматриваемых характеристик нововведения, характер реципиента (организация, индивидуум и др.), полученные результаты.

В качестве независимых переменных исследователи брали 10 основных характеристик нововведения: совместимость, относительные преимущества, сложность, затраты, коммуникативность, простота апробации, прибыльность, социальные выгоды, делимость, очевидность.

Проведенный мета-анализ показал, что с точки зрения предсказания успеха процесса восприятия нововведений три характеристики нововведения имеют определенную значимость: совместимость (при уровне статистической значимости 0,046), относительные преимущества (0,031) и сложность (0,062).

В качестве основных проблем назывались проблемы, связанные с точным определением той или иной характеристики нововведения и ее адекватным измерением.

Первая группа проблем возникает из-за того, что разные исследователи по-разному подходят к формулировке определений характеристик нововведения, толкуя их либо чрезмерно узко, либо чрезмерно широко.

Вторая группа проблем также объясняется большим разнобоем в методах, в отсутствии единой методики измерения характеристик нововведения.

    Было отмечено также, что в целом исследованиям характеристик нововведения присущи плохая концептуализация и неадекватная методология (отсутствие согласованности подходов и методов) исследования. Вместе с тем, несмотря на эти недостатки, полученные результаты позволяют определить (хотя бы качественно и с не очень высокой степенью достоверности) вид взаимосвязи между характеристиками нововведения и вероятностью их восприятия. С целью преодоления этих недостатков следует выработать единый согласованный метод исследования характеристик нововведения и оценки вероятности восприятия нововведений.

*   *   *



ХАРАКТЕРИСТИКИ РЕЦИПИЕНТОВ НОВОВВЕДЕНИЙ

Очевидно, что не все потенциальные реципиенты будут одинаково относиться к нововведению и одновременно воспримут нововведение.

Обычно в рамках временного континуума можно выделить различные группы реципиентов: одни воспримут нововведение довольно быстро, другие — спустя значительное время, остальные (и таких, очевидно, будет большинство) займут промежуточное положение между двумя этими крайними случаями, поэтому все множество реципиентов какой-то социальной системе (СС)  будет иметь во времени определенное распределение.

Принято выделять отдельные категории реципиентов в СС на основе их инновативности (innovativity), восприимчивости к нововведению — степени опережения реципиентом  остальных членов данной СС в восприятии нововведений  [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 1962, сс. 171-178; 31, 32].

В работах многих исследователей рассматривались эти вопросы, и поскольку процесс восприятия нововведений  в значительной степени зависит от характеристик реципиентов,  то реципиентам различных категорий давались различные названия. В настоящее время наиболее широко принята классификация реципиентов, предложенная в свое время Э. Роджерсом [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 1962].

Весь континуум реципиентов он подразделяет на пять основных категорий:

1) новаторы — innovators;
2) ранние реципиенты — early adopters (РР);
3) раннее большинство — early majority (РБ);
4) позднее большинство — late majority (ПБ);
5) поздние реципиенты — laggards (ПР).

Результаты большого числа исследований показали, что распределение числа реципиентов во времени напоминает гауссову кривую (кривую нормального распределения). Исходя именно из этого обстоятельства, все множество реципиентов было подразделено на эти пять категорий в соответствии со средним значением (X — средний год внедрения нововведения) и среднеквадратическим отклонением б. Тогда границы между этими категориями реципиентов будут выглядеть следующим образом (общее число реципиентов будет описываться во времени S-образной кривой) (рис. 1):

   

Эта классификация является весьма условной, однако она позволяет добиться методологического единообразия и ликвидировать разнобой в классификации и обозначениях разных категорий реципиентов в работам различных исследователей. И хотя эти пять категорий реципиентов являются идеальными концептуализациями, они прекрасно выполняют свою роль и служат в основном для целей сопоставления. Результаты большого числа исследований позволили следующим образом определить “социально-психологический портрет” реципиентов, относящихся к различным категориям [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 1962, с. 168 - 171].

(Продолжение см. выше)