Вернуться к обычному виду



"ИННОВАЦИОННАЯ ГИБКОСТЬ" РЕЦИПИЕНТОВ И ПРОБЛЕМЫ ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

  

"ИННОВАЦИОННАЯ ГИБКОСТЬ" РЕЦИПИЕНТОВ И ПРОБЛЕМЫ ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

В последнее время все большее значение и важность приобретают процессы диффузии (распространения) и освоения (восприятия) нововведений . Эти процессы характеризуются значительной сложностью, динамикой, многообразием форм и, по сути, выступают как своеобразные процессы коммуникации, принятия решений, обучения. Они универсальны (т. е. в той или иной форме "присутствуют" всегда и везде), протекают непрерывно и на различных уровнях, зависят от множества факторов и условий  [1-3].

Для того чтобы сознательно управлять ими, необходимо проводить всестороннее изучение этих процессов, детальный анализ всех аспектов и условий их протекания, факторов, способствующих и препятствующих их осуществлению, влияния на них "окружающей среды", характера взаимодействия всех "элементов" и "участников" этих процессов. Как и во всякие коммуникационные процессы, в процессы диффузии и восприятия нововведений вовлекаются как источники (И) нововведений - индивидуумы или организации-разработчики, так и их реципиенты (Р) - также отдельные лица и организации. Немалую роль играют и каналы связи (КС) - в сочетании с присущими им "барьерами" и "стимуляторами" (агенты влияния, индивидуумы или организации-посредники, участвующие в процессе передачи информации, специальных знаний, ноу-хау и т. п.), а также характеристики самого нововведения.    

Рассматривая процесс диффузии и восприятия нововведений как  сложный многоплановый  процесс "обучения", можно заметить, что в этом процессе "обучения" принимают участие все "участники" процесса - и источники нововведения (непрерывно оценивая нужды и специфические потребности реципиентов и на этой основе модифицируя нововведение), и весь комплекс каналов связи, меняется также и само нововведение.  

Тем не менее,  наиболее важной и значительной в этом процессе, на наш взгляд, является роль реципиента, воспринимающего то или иное нововведение.



Анатолий Чубайс: Мы очень необычный зверь

Ранее уже отмечалось [1-З], что в процессе восприятия нововведений реципиент непрерывно "обучается" ("обучение - процесс изменения реакции на стимул"). По мере прохождения процесса восприятия нововведений по пяти этапам: ознакомление, интерес, оценка, апробация и собственно акт восприятия нововведений (принятие окончательного решения) - реципиент осваивает все большее количество данных, причем информация становится все более специфической,  а ее отбор - все более селективным. При этом у реципиенты различных типов, различаемых по их "инновативности", т. е. склонности к восприятию нововведений  (новаторов, РР, раннего большинства, позднего большинства и ПР), этот процесс будет протекать с различной скоростью, глубиной и эффективностью [2].

Очевидно, что сам акт восприятия нововведений  (независимо от того, что воспринимается: организационное нововведение (ОН), нововведение-продукт или нововведение-процесс) представляет собой известное "возмущение" внутри реципиента, воздействуя на различные уровни и "составные части" реципиента (предполагается, что реципиент обладает достаточно сложной и развитой внутренней структурой).

Очевидно также, что для усвоения/ассимиляции (восприятия) нововведения реципиенту  будет необходимо как-то перестроиться, с тем чтобы компенсировать это "возмущение". Причем чем более радикальным будет воспринимаемое нововведение, тем большее "возмущение" оно должно вызвать в "структуре" реципиента, и, соответственно, более значительной должна быть перестройка реципиента [4; 5]. (Это в равной степени касается и реципиентов-индивидуумов: без соответствующей перестройки своих установок, взглядов, убеждений индивидуум, как правило, не сможет воспринять какое-либо нововведение - особенно это касается так называемых концептуальных нововведений [3; б]. Именно этим проблемам и посвящена данная работа.



Владимир Путин: Меняется мир – меняемся мы

…Политические системы тоже меняются. Они же вынуждены будут меняться в связи с требованием времени во всех странах. Прежними способами, которые были характерны для прошлых десятилетий, невозможно эффективно управлять страной в условиях информационной открытости общества. Более того, экономика будет требовать изменений этих политических систем

Процесс восприятия нововведений и современные организации

Практика распространения и внедрения нововведений показала, что многие современные организации, как правило, не способны осуществлять необходимые изменения организационной структуры и образа действий. Они характеризуются предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными  подразделениями, которые препятствуют координации деятельности и совместному  принятию решений. Организационные структуры управления слишком консервативны, инертны по отношению к перестройкам, поэтому изменение устаревших методов деятельности в них затруднено.

Результаты многих исследований убедительно показывают, что именно "структурная жесткость" той или иной отрасли, компании, организации во многом определяет ее восприимчивость к нововведениям и, более того, служит характерным признаком (предиктором), позволяющим априори оценить в ней вероятность успеха того или иного нововведения (см., например, [7]).

Часто  неспособность организационных структур к адаптации объясняется не только отсутствием достаточной "организационной гибкости", но и тем, что скорость изменений "окружающей среды" превышает скорость реакции существующей системы управления, т. е. (переводя это на язык техники) "уровень изменений таков, что интервал времени между возмущениями, действующими на систему, короче, чем время переходного процесса системы" [8].

Нередко руководство организации отказывается от проведения объективно необходимых реорганизаций из-за боязни и неуверенности в возможности их осуществления и своих способностях. Анализ причин сопротивления организационным изменениям со стороны членов организации - как рядовых, так  и руководящих - показывает, что наиболее общими и распространенными из них являются следующие:

1) боязнь личного ущерба в результате перемен;
2) неправильное понимание требующихся и готовящихся перемен и их последствий, что обычно является следствием недостатка доверия между руководством организации и служащими низших уровней;
3) боязнь неспособности проявить требуемые знания и навыки, адекватные произведенным изменениям. Кроме того, организационные изменения могут предъявлять сложные и трудно предсказуемые требования к персоналу, связанные с быстрыми и масштабными перестройками трудового поведения [9; 10].

Процесс  восприятия почти каждого комплексного нововведения влечет за собой определенное перераспределение полномочий и ответственности в том или ином звене или всей организации в целом. Зачастую такое перераспределение в рамках системы трудно (а иногда и невозможно) осуществить без прямого участия/поддержки вышестоящих звеньев этой системы [10, с. 82-83]. Организационные нововведения (ОН) могут состоять не только в изменении организационной структуры, но также и методов организации и управления, в частности при внедрении сетевого планирования или методов управления по целям [11].

Часто структурные перестройки определяются стратегией, принятой данной организацией. В этом смысле принятие той или иной стратегии (методов стратегического планирования) также может рассматриваться как некая разновидность нововведения,  успех  восприятия которого в свою очередь будет определяться эффективностью сопутствующих организационных перестроек [12]. Зачастую болезненный и сложный процесс внутренних перестроек в организации требует также смены установок и ценностей персонала [6; 10; 13].

Характерной чертой любой организационной структуры является концепция самообновления, или способности организации в той или иной степени изменять  свою структуру, адаптируясь к новым внутренним или внешним условиям. Есть  организации с "жестко застывшей" структурой, есть динамичные, "самообучающиеся" системы. Такого рода самообучающиеся организации обладают  особыми структурными элементами, регистрирующими внешние и внутренние  изменения, которые, в свою очередь, диктуют необходимость введения новых процедур [14]. Ряд исследователей [15] вообще рассматривает наличие таких элементов в организации, как признак ее "здоровья".  

Как правило, в их состав входят структуры и процедуры для обнаружения  возникающих проблем, отыскания возможных решений, их отбора, реализации и  оценки эффективности. Аппарат для выполнения этих функций может принимать  форму исследовательского подразделения, технического отдела или специального  служащего. В качестве альтернативы можно поручить такую задачу специальным  (внешним) консультантам или консультационным фирмам. Отсутствие в организации такого "диагностического" подразделения (или службы) делает маловероятным ее успех в области самообновления. Результаты ряда исследований [16] прямо указывают, что организации, осуществляющие такую программу самообновления, являются более инновативными.

Специфика восприятия нововведений в организациях  

Значительные различия в длительности  "периода нововведения"  (период времени от зарождения идеи/появления изобретения до выпуска продукции на рынок в случае нововведений-продуктов) [2] для различных типов нововведений, стран, отраслей, фирм, организаций в немалой степени могут быть объяснены и тем обстоятельством, что процесс восприятия нововведений (его "освоения") должен сопровождаться одновременным изменением многих "характеристик" воспринимающего это нововведения реципиента: и организационной структуры, и структуры ценностей, и вкусов, финансовых и административных процедур, - требует технического перевооружения и др. С учетом различий характеристик как нововведений, так и реципиентов, а также уровня их "взаимодействия" (что отражается в различии масштабов, глубины и характера необходимых перестроек), этот вывод, по-видимому, не лишен оснований [17].

Как правило, перестройка затрагивает сразу несколько "характеристик" реципиента (Р). Во-первых, это размеры Р-организации. Так, например, внедрение на предприятиях различных форм гибких производственных систем приводит к резкому (в 3 - 8 и более раз) уменьшению размеров организации-Р; сокращению потребности в рабочей силе, производственных площадей и др. [18]. К сокращению потребности в персонале и необходимых площадей для его размещения ведет и широкое внедрение средств автоматизации конторских операций [19].

Одновременно повышается разнообразие и качество выпускаемой продукции (и как следствие-гибкость и "инновативность" организации), модифицируется служба сбыта - как в первом примере, или происходит перестройка организационной структуры (ликвидируются излишние промежуточные звенья, "уплощается" управленческая пирамида, сливаются функции ряда подразделений) при одновременном резком повышении эффективности (оперативность, рост числа функций управления и числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя, при усилении координации и контроля, снижение удельных затрат и т. п.), как во втором примере.



Нанотехнологии для укрепления дорожного покрытия

Пример синергии в процессе восприятия нововведений: одновременно достигаются две очень важные цели: радикально увеличивается долговечность автодорог и решается застарелая проблема - проблема утилизации старых автопокрышек.  

Успех реализации нововведения в значительной мере будет зависеть от того, как данное нововведение будет дополняться и усиливаться в "дополнительных" нововведений в тех звеньях, параметрах и факторах, от которых оно зависит и на которые оно влияет. В большинстве случаев реализованное нововведение в определенной организационной подсистеме должно дополняться и усиливаться нововведениями во всех организационных подсистемах (иерархически высших, низших и находящихся на том же уровне), с которыми данная подсистема взаимодействует, а также изменением связей с соответствующими звеньями организационной среды, затронутыми реализацией данного нововведения.

С помощью этих дополнений и усиливающих вторичные нововведения данное основное нововведение интегрируется как с объектом нововведения, так и со всей организацией. (Более того, ряд исследователей убедительно показал, что в процессе восприятия нововведений при определенных условиях зачастую наблюдается явление так называемой синергии, когда восприятие одного нововведения повышает вероятность последующего восприятия другого нововведения [20]). Эти соотношения могут быть наглядно представлены с помощью механической модели восприятия нововведений В.Секстона [3; 10, с. 81-82].



"России необходимо нарастить инновационную критическую массу"

При этом, по-видимому, в принципе безразлично, когда будут осуществлены эти "дополнительные" (усиливающие, вспомогательные) нововведения - до восприятия основного нововведения, одновременно с ним (вероятно, эти случаи представляют собой наиболее оптимальные варианты с точки зрения восприятия основного нововведения)  или же сразу после этого. В случае задержки или невозможности восприятия дополнительных нововведений под угрозу ставится и успех основного нововведения. Поэтому структура организации должна стимулировать этот процесс создания таких "частных" нововведений отдельными лицами, группами, подразделениями.

Главной задачей руководителя будет не участие в этой "изобретательской" деятельности, а организация "нарастающего потока" таких частных нововведений, когда их "количество" переходит в "качество" (приводит к основному нововведению), выявление, подгонка и увязка отдельных этапов этой деятельности, "частных" (дополняющих) нововведения друг к другу, заполнение "пустот" и координация работ с целью "выхода" на основное нововведение. В этом смысле показателен опыт американской компании ЗM, организационная структура, система планирования, сбыта и распределения которой непрерывно трансформировались с целью достижения успеха в той или иной области деятельности[21-23].

Факторы, препятствующие восприятия нововведений
 
Уже поверхностный анализ факторов, препятствующих восприятию нововведений, показывает, какие "характеристики" реципиента нуждаются в изменении. И действительно, перечень этих "характеристик" читается как список факторов, препятствующих восприятиию нововведений:

- культурные  барьеры;
- жесткость организационной структуры (предельно стандартизированные  и рутинизированные процедуры);
- социальные барьеры (групповая солидарность - взаимозависимость членов группы;
- конформизм в отношении социальных норм, - конфликт - внутренняя фрагментация, выступающая против любых согласованных действий; ограниченность - недостаток понимания механизмов межличностных процессов;
- иерархическая и социальная структуры, препятствующие внедрению любых начинаний;
- другие факторы - нечетко определенные права, отсутствие стимулов за проявление инициативы и др.);
- психологические барьеры: недостатки восприятия (неспособность "видеть" проблемы или возможные решения;
- страх перед неизвестным, боязнь утраты статуса, неуверенность в своих способностях и т. п.;
- стремление к гомеостазу - тенденция возвращаться к старому при встрече с любыми трудностями;
- конформизм и чувство долга - верность установленным идеям и процедурам);
- прочие факторы - отсутствие необходимых ресурсов, персональные недостатки и т. п. [24] (Подробнее - см. работу [3]).
 
Значительное влияние на процесс нововведения в организациях оказывают организационные факторы. Здесь можно указать на влияние таких "конкретных" факторов, как размеры организаций, организационная структура (число уровней управления, системы власти, подчиненность, связи и др.), система управления, планирования и контроля, а также - менее четко определяемых (но не менее реальных) - факторов, таких как организационный климат, стиль управления, организационная инерция и др.  

На процесс восприятия нововведений оказывают влияние такие организационные факторы, как сложность  (число и разнообразие функциональных подразделений, специалистов разной квалификации и т. п.); формализация (степень приверженности конкретным правилам и процедурам при осуществлении деятельности); централизация (концентрация   власти и центров принятия решений); межличностные отношения; способность справиться с конфликтом (в частности, по вопросу о том, что и как внедрять); различия в целях, установках и т. п. [25].

Естественно, нуждаются в устранении всякого рода недостатки в организации и  управлении: плохая внутренняя или "внешняя" коммуникация, устарелые или  неэффективные процедуры, плохая и/или несогласованная работа подразделений и т. п.  Все это может привести к неудаче или к значительным задержкам в процессе восприятия нововведений [26].
 
Влияние многих из этих факторов на процесс восприятия нововведений уже не раз рассматривалось ранее [1-3], поэтому здесь рассмотрим лишь роль и значение только тех из них, изменение которых оказывает наибольшее влияние на этот процесс, а также ряд специальных случаев (например, возникновение так называемой "организационной дилеммы"), наглядно иллюстрирующих эти явления.



В Томске создаётся центр кластерного развития

"Организационная дилемма" и ее роль в процессе восприятия нововведений

Организационные перестройки и преобразования позволяют успешно разрешать  весьма важные и острые проблемы, возникающие в результате так называемой  организационной дилеммы. Последняя возникает в результате противоречивого  действия организационных факторов на разных этапах инновационного процесса: такие структурные характеристики организации, как высокая сложность, малые  формализация и централизация (т. е. черты, свойственные так называемому  состоянию высокого организационного разнообразия [27]), которые способствуют генерации идей и разработке нововведений (начальный этап процесса нововведения) путем "открытия" организации "навстречу окружающей среде", одновременно затрудняют процесс  его восприятия  [3; 21; 28].

Еще в 1966 г. Дж.Уилсоном была предложена теория, объясняющая взаимосвязь  между организационными факторами и нововведениями в организациях. Он указал на влияние,  которое оказывает на инновативность. организации одного из структурных факторов - так называемого организационного разнообразия (organizational diversity). Им была выдвинута гипотеза, что влияние большего разнообразия проявляется двояким образом: в то время как "организационное разнообразие" стимулирует "способности" организации генерировать идеи нововведения, одновременно этот же фактор препятствует восприятию и внедрению нововведений. Дж. Уилсон определяет "организационное разнообразие" как функцию сложности структуры задач (task structure) и системы стимулов (incentive system).

"Структура задач" - это "сумма всех задач или обязанностей индивидуумов в организации", а "система стимулов" - это "сумма всех видов поощрений ее членов" [27].

Эти два компонента "организационного разнообразия" следующим образом оказывают влияние на темпы восприятия нововведений: более сложная структура задач означает большую диффузию власти в организации по мере того, как "детальный  контроль за деятельностью ее членов становится все более трудным". Чем более сложной является система стимулов, тем больше вероятность, что интересы ряда лиц (или групп) окажутся под угрозой вследствие  восприятия того или иного нововведения. Как следствие, до того как будет воспринято нововведение, должно быть получено согласие у большого числа лиц; в то же время вероятность оппозиции к нововведению с той или иной стороны (лица, группы лиц) намного увеличится. Комбинация этих двух факторов и приводит к тому, что резко уменьшается вероятность восприятия нововведений  в организации.  

Рост фактора "организационного разнообразия" обычно связывают с ростом размеров организации: сложность структуры задач увеличивается по мере роста их числа и, в частности, роста доли сложных, творческих ("нерутинных") задач. Поскольку у крупной фирмы, как правило, существуют бOльшие возможности в области специализации функций, то это и ведет к появлению более сложной структуры задач. Последнее,  в свою очередь, приводит к усложнению системы стимулов за счет создания внутри организации подотделов, групп и т. п. со своими интересами и неформальными связями. Кроме того, имеется еще один источник увеличения сложности системы стимулов, независимый от структуры задач: число групп (внутри или вне организации), с которыми связан каждый ее член. Такие группы могут вносить дополнительную сложность в существующую систему стимулов, предоставляя ему дополнительное вознаграждение, которое не находится под прямым контролем организации [27].

Интересно, что крупным японским фирмам, которые отличаются исключительно   высокой способностью к восприятию нововведений, удалось избежать этой опасности весьма  оригинальным способом. Они отделили систему стимулов от структуры задач, так  что, несмотря на свои размеры, они сохранили сравнительно простую систему  стимулов, которая способствует восприятию нововведений.  Японское предприятие и система оплаты   труда организованы таким образом, чтобы свести к минимуму идентификацию  работника с какой-либо конкретной задачей, функцией или набором умений/навыков (работник нанимается на фирму, а не для выполнения какой-то  задачи, система пожизненного найма, оплата в зависимости от стажа работы на  данной фирме, система непрерывного обучения и т. п.).  

Это означает, что любые изменения в структуре задач (например,  для более эффективного восприятия нововведений) не затрагивают установленную систему стимулов, что не  приводит к возникновению сопротивления. С другой стороны, и дифференциация  структуры задач не означает необходимости разработки более сложной системы  стимулов. Кроме того, неформальные связи внутри фирмы имеют преимущественно  вертикальный характер и скорее дополняют, а не противопоставляются ей. Японские фирмы характеризуются высокой приверженностью к "общей системе ценностей". И хотя это явление будет эффективно способствовать восприятия нововведений (персонал готов к проведению любых преобразований, которые прикажет осуществить высшее руководство), оно также является большим препятствием для зарождения нововведений внутри самой фирмы.  

Именно это и наблюдается во многих японских фирмах: зачастую эффективность  высшего руководства страдает от недостаточной широты кругозора, основной  упор делается на достижение гармонии внутри фирмы, что ограничивает ее  способность к созданию своих нововведений. До недавнего времени японские фирмы и не  делали попыток создать свои нововведения, предпочитая заимствовать их в зарубежных  странах (эта политика характерна не только для отдельных фирм, но и для всей  страны в целом). Это отражается в сравнительно малых масштабах исследовательских подразделений и в преобладании инженеров на фирмах. На государственном уровне также выделяется сравнительно малая доля средств на проведение собственных НИОКР, а система образования сознательно ориентирована скорее на стратегию погони за лидером, чем на лидерство в области НИОКР. Тем не менее, благодаря тому, что организационная структура японских фирм оказалась оптимально приспособленной к требованиям восприятия нововведений, они оказались в состоянии обеспечить чрезвычайно высокие темпы "предложения" нововведений [29; 48].



Эффективные нанотехнологические решения

С целью ускорения и интенсификации процесса восприятия нововведений бывает необходимо не только осуществлять необходимые организационные изменения. Порою более ффективным способом достижения этого является организация специализированных программ по стимулированию спроса...

Диагностика и организационное проектирование
 
Большое внимание в процессе реорганизации при осуществлении восприятия нововведений уделяется  проблемам оценки ("диагностики"): организационной структуры, хода процесса  преобразований, определяющих его факторов и достигнутых результатов, - а также проблемам оргпроектирования.  Фактически, это два (из трех) взаимосвязанных этапа процесса преобразования оргструктуры:  этап диагностики служит для уточнения и лучшего понимания стоящей проблемы (или программы), а также для выявления потенциальных областей развития организации; этап оргпроектирования - для исследования альтернативных решений путем анализа множества политических курсов, возможных для организации, с учетом наличия ресурсов и целей организации; этап развития (изменение оргструктуры за счет проведения в жизнь одного из политических решений [24, 155-157, 177-179]).

Из известных процедур оргпроектирования можно отметить групповые процедуры  принятия решений (в том числе методы "мозговой  атаки", известные кружки контроля качества и т. п.), экспертной анализ (включая методику Делфи и другие методы систематизированной экспертной оценки), использование консультантов и др., каждая из которых заслуживает отдельного разговора. К преимуществам оргпроектирования можно отнести следующее: повышение инновативности (инновационной гибкости) организаций за счет облегчения организационных перестроек, совершенствования процедур решения проблем и принятия решений; повышение ответственности персонала организаций за эффективность проведения программы преобразований и, как средствие, процесса восприятия нововведений; обеспечение руководства организации новыми, более эффективными средствами и методами организации и управления. Среди недостатков можно назвать увеличение затрат средств, времени и сил персонала, возможное "чрезмерное" сужение власти руководителей [24, 221-251].

С целью проведения мероприятий по оргпроектированию предлагалось немало процедур, методик, моделей. Одна из них - обобщенная модель в форме "куба",  три измерения которого носят красноречивые названия:  

1) "диагностируемая проблема" (цели, планы, средства коммуникации, культура,  климат; лидерство; структура власти; решение проблем; принятие решений,  разрешение конфликтов, определение ролей и др.);

2) "уровень" (индивидуум; ролевые функции; малые группы; межгрупповые взаимоотношения; организация в целом);

3) "метод вторжения" (обучение; консультации по процедурам; наставничество;  обратная связь; решение проблем; разработка планов; создание спецгрупп;  технико-структурная деятельность).  

Использование этой модели предполагает наличие 360 (9 х 5 х 8 ) возможных комбинаций (из которых, разумеется, не все реализуемы), позволяющих классифицировать все множество мероприятий по оргпроектированию [30].

В качестве необходимого элемента процессов оргпроектирования выступает оценка методов, и результатов этой деятельности. Предложен целый ряд моделей, описывающих такого рода процесс. В одной из  них [31] рассматриваются три взаимосвязанных аспекта процесса оценки процедур и результатов оргпроектирования:

1) оцениваемая цель (отбор ситуационных факторов и переменных);
2) оценивающий субъект (роли и цели);
3) процедура оценки (тип преобразований, методологические подходы, временные факторы.

Кроме того, модель позволяла предложить оценку проведенного исследования и дать рекомендации на будущее относительно методики и процедур проведения аналогичных работ.  

Для повышения эффективности оценки были предложены следующие принципы:

1) отбор переменных для измерения и контроля ("инструменты" и эмпирические результаты);

2) использование разнообразных стратегий исследования (например, анкетные опросы, обследования, анализ статистических данных, интервью, эксперименты и т. п.);

3) оценка различных типов преобразований (в системе коммуникаций, восприятия, удовлетворенности и др.);

4) использование данных (для принятия решений или для проведения исследований);

5) оценивающий субъект (внутренний, внешний - по отношению к организации, специализированная служба и др.). Подводя итоги, можно отметить, что оргпроектирование является ценным инструментом в руках исследователей и практиков, поскольку оно дает возможность не только определять необходимые направления, глубину, масштабы и темпы перестроек, но и позволяет активно и направленно вмешиваться в эти процессы и управлять ими.



На опережение

Бизнесу придется включиться в процесс подготовки квалифицированных кадров, соответствующих требованиям времени. Речь идет о специалистах, обладающих инновационным мышлением, готовых к непрерывному образованию, переобучению и самообучению, профессиональной мобильности, разумному риску, способных работать в высококонкурентной среде
 
Общие принципы реализации процесса преобразований

Вообще говоря, существует две формы проведения необходимых преобразований:  

1. Эволюционная - адаптация, или постепенное изменение, когда производятся лишь малые перестройки, которые вызывают другие изменения и т. д. Это медленный, итеративный процесс.

2. Революционная - когда осуществляются так называемые радикальные преобразования (иногда они принимают форму катастрофических изменений).

Ряд авторов [32] называют их структурными перестройками (frame change), т. к. они включают одновременное изменение нескольких переменных, которые приводят к появлению совершенно новых операционных (функциональных) структур.  

Вместе с тем, как показывают результаты ряда исследований, радикальные  изменения могут быть реализованы и за счет проведения традиционных структурных перестроек, если общие тенденции, происходящие в этих структурах в результате увеличения размеров организации, могут быть задержаны, несколько модифицированы или если организация может быть структурно разделена для В радикальных и модифицированных нововведений [4; 33]. Однако при этом (при восприятии радикальных нововведений) меняется не только организационная структура, но и стратегия управления организации.
 
БOльшая часть актов "взаимодействия" между нововведениями и реципиентом в процессе восприятия нововведений укладывается  в четырех основных этапа [34]:

1) "согласование" (matching), на котором рассматривается какая-либо проблема, стоящая перед организацией, и какое-то нововведение, и между ними планируется и проектируется провести согласование;

2) "модификация" (redefining), на котором нововведение модифицируется таким образом, чтобы  "подходить" данной организации и стоящей перед ней проблеме;

3) "cтруктурирование" (structuring), на котором организационные структуры, напрямую связанные с нововведением, изменяются таким образом, чтобы соответствовать  (accomodate) нововведению;

4) "взаимная увязка" (interconnecting), на котором "выясняются взаимоотношения" между нововведением и остальной частью организации, так что нововведение в конце концов теряет свою "индивидуальность" и становится органической частью (элементом) текущей деятельности организации.  

В обобщенных моделях, описывающих этот процесс, предлагается соответствующим образом сочетать обучение, побудительные стимулы (разного рода материальное и моральное стимулирование) и принуждение [35]. Главное - это добиться того, чтобы реципиент "смог и захотел" воспринять данное нововведение. Фактически разрабатывается комплексный подход (набор целенаправленных действий и формализованных процедур) к "программируемому внедрению нововведенийя" (когда требуется осуществить такие изменения в самом реципиенте, чтобы сохранились все характеристики внедряемого нововведения) в противоположность методу "адаптивного внедрения" (когда при восприятии нововведения так модифицируется нововведение, чтобы оно могло легче согласовываться с практикой, ценностными установками и т. п. потенциального реципиента).

Процесс "программированного внедрения нововведения" (модель) содержит пять основных "элементов" (блоков):  

1. Восприятие нововведения реализуется организациями и индивидуумами, которые хотят использовать нововведение (они могут пойти на какие-то изменения, как-то приспособиться, чтобы "встроить" нововведение в свои стандартные методы работы, практику, рутинные процедуры);  

2. Для достижения восприятия нововведений могут понадобиться два типа изменений:

а) те, которые делают реципиента способным использовать нововведение;

б) те, которые обязывают реципиента воспринять нововведение.

Способности реципиента в форме ноу-хау (для индивидуального реципиента) или соответствующей организационной перестройки определяют, что может быть  внедрено;

Oбязательства реципиента, выражающиеся в инструкциях, правилах и т. п., предписывающих способы использования нововведения и обязанности отдельных лиц,  определяют, что будет (должно быть) внедрено.  

3. "Разработчик" (И) нововведения способствует восприятию нововведений путем применения стратегий, облегчающих проведение изменений. Сюда входит следующее:  оказание помощи; проявление власти (приказ); обучение; убеждение.  

4. Процесс восприятия нововведений достигается отдельными стадиями, которые начинаются с ориентации, переходят в инициацию (или апробацию) и заканчивается этапом интеграции, которая завершается тогда, когда использование нововведения становится рутинным. И хотя в конечном счете восприятие нововведения зависит от реципиента, разработчик нововведения обязан обеспечить ему оказание помощи на каждом из этапов).  

5. Выявляется необходимость изменений, и стратегии выбираются на основе рекуррентного (повторяющегося) анализа степени согласования между нововведением и реципиентом.

Первоначально с помощью анализа устанавливаются цели необходимых изменений и принципы планирования процесса восприятия нововведений. На последующих этапах существенным является наличие обратной связи для согласования планов "программированного внедрения" и обеспечения получения Р максимума выгод от использования нововведения.  

Сама модель построена на концепциях теории социальных изменений К. Левина[37].

Согласно этой теории, любое изменение происходит постепенно и проходит через три стадии:  

- "размораживание" (unfreezing);

- "изменение" или "перемещение" (moving) и

- (обратное) "замораживание" (refreezing).

Первая стадия реализуется в модели как этап ориентации реципиента, который начинается задолго до того, как нововведение будет внедрено в его "рабочую среду". На этой стадии задача разработчика - ориентировать реципиента  в отношении выгод нововведения и издержек на его применение.

Вторая стадия (этап инициации), в течение которой нововведение "передается" от разработчика реципиенту (устанавливается машина, станок и т. п.), последнему оказывается всемерная помощь, с тем чтобы гарантировать возможность и фактическое использование нововведения. Задача реципиента - дать объективную оценку, взвесить выгоды и издержки и определить, как оно лучше всего может быть интегрировано ("встроено") в стандартную практику и рутинные операции, процедуры.

На стадии (обратного) "замораживания" (этап интеграции) задача разработчика - стимулировать собственные процессы реципиента, которые способствовали бы сохранению уже сделанных изменений. Когда нововведение уже будет интегрировано в нормальную практику реципиента, т. е. его использование становится рутинным, процесс восприятия нововведения заканчивается.  Нововведение как бы "растворяется" в повседневной деятельности реципиента (потребителя/пользователя) (34; 35].  

Согласно теории К.Левина, для реализации необходимых изменений должны быть"сформированы" силы (факторы), которые способствуют проведению этих мероприятий.

Существует два вида таких сил (факторов):

а) силы, которые увеличивают возможности реципиента, и

б) силы, которые увеличивают заинтересованность реципиента в использовании нововведения.

Первые определяют потенциальные аспекты восприятия: что может  быть внедрено; вторые - реальные аспекты восприятия: что будет внедрено.

Модель показывает, как различные элементы "организационных ресурсов" (лаборатории и установки, структура ролей, свободные ресурсы и процедуры управления) становятся целями для изменения на различных этапах процесса восприятия нововведений.  

Структуру прав и обязанностей и связанных с ними ролей (ролевых функций) следует изменить еще до внедрения нововведения, точно так же заранее следует перестроить и "физические" структуры (помещения и т. п.), в которых размещается организация, чтобы "вместить" будущее нововведение.

Ко времени фактического восприятия нововведений следует провести корректировку в процедурах приобретения и распределения ресурсов.

Однако изменения в процедурах управления, по-видимому, лучше делать на основе накопленного опыта использования нововведения и поэтому перенести их на более поздний этап - этап интеграции процесса восприятия нововведения.

Для увеличения заинтересованности реципиента в использовании нововведения (согласно модели)  необходимо изменение существующих и введение новых правил (процедур). Этот  процесс должен начинаться с подкрепления руководством организации концепции использования нововведения; после фактического внедрения нововведения должна быть оговорена формальная политика или ее модификация, и, наконец, на этапе интеграции  соответствующие политика или правила (процедуры) должны быть "встроены" в нормальные каналы контроля и отчетности так, чтобы эти правила автоматически подкреплялись наряду с другими правилами и процедурами (см. [10, 87-88]).

Развитие заинтересованности у реципиента-индивидуума начинается с осознания потребности. Он должен прийти к пониманию, что имеется некая потребность (необходимость) в проведении преобразований (приобретение новых знаний, навыков, затрата некоторого времени для приобретения опыта использования нововведения в своей повседневной жизни) и что восприятие нововведения сможет удовлетворить эту потребность.

Это осознание необходимости помогает "разморозить" систему. Для приведения системы в "движение" реципиенты-индивидуумы должны быть мотивированы, с тем чтобы начать использование нововведения и дать ему объективную оценку. Наконец, на последнем этапе ("повторное замораживание") реципиент приходит к вoсприятию нововведения как органической части своей повседневной практики [6; 35].



Научно-образовательные центры придают дополнительный стимул стартапам

Стратегии, способствующие проведению преобразований  

Имеется четыре основных стратегии, способствующие преобразованиям как в реципиентах-организациях, так у индивидуальных реципиентов [35; 38], причем, очевидно, что использование разных стратегий будет приводить к различным изменениям:

1) "оказание помощи" - оказание технической или финансовой помощи для проведения организационных перестроек (преобразований), которые способствовали бы восприятию нововведений;

2) "обучение" - обеспечение информацией и необходимой подготовкой для эффективного использования нововведения и интегрирования его в рутинные процедуры;

3) "проявления власти" - с целью установить правила и санкции для "силового"  внедрения нововведения в организации и обеспечения организационного контроля за его  применением;

4) "убеждение" - оказание влияния на установки и ценности людей с целью культивировать их стремление к использованию нововведения.

Эти стратегические установки могут быть преобразованы в различные "наборы"  тактических приемов, которые будут больше всего подходить к той или иной  стадии процесса восприятия нововведений.

Например, "помощь" организациям на этапе ориентации  может оказываться экспертами (разработка планов использования нововведения, изменение в  ролевой структуре организации и т. п.);

- финансовая помощь - своеобразные "подъемные" (в виде "пакета" основных ресурсов) - до тех пор пока организация не получила "сверху" или не скорректировала сама процесс их распределения;

- техническая помощь может оказываться для корректировки оперативных и административных процедур, "поддерживающих" процесс необходимых преобразований, т. е. процесс восприятия нововведения обязательно должен включать в себя определенные процедуры, направленные на обучение специалистов, на осуществление организационных, технических и технологических преобразований в объекте нововведения (структуре организации, ее отдельных звеньях) или методах организации и управления ею.

Такого рода изменения проводятся и после восприятия основного нововведения. Часто они необходимы еще и как гарантия против того, чтобы организация или отдельные ее звенья не смогли вернуться к "прежнему" состоянию (старым процедурам, методам работы и т. п.), что грозило бы неудачей - отказом от восприятия нововведений [10, 87-88]. Точно так же будут следовать логические шаги по использованию "власти", "обучения" и "убеждения" для обеспечения эффективного восприятия нововведения.  

На этапе инициации разработчик может использовать убеждение и "правовое давление" на реципиента, чтобы добиться его заинтересованности в восприятии нововведения. Например, между ними могут быть заключены договоры на проведение необходимых преобразований.

На этапе интеграции разработчик может прибегнуть к проявлению власти внутри  организации, чтобы подкрепить политику использования нововведения и обеспечить необходимый контроль (управление).  

Индивидуальный реципиент вначале снабжается информацией о выгодах и издержках, связанных с использованием нововведения. Затем он может участвовать в формальных программах обучения для приобретения необходимых знаний и навыков. И, наконец, реципиенту может понадобиться некоторый период специальной подготовки (coaching) - "репетиторства", "инструктажа", "натаскивания", чтобы облегчить процесс приобретения и закрепления необходимых навыков и умений (ср. с [6]).

Личная заинтересованность реципиента  культивируется вначале (ориентация) путем применения методов. маркетинга, чтобы убедить его в том, что нововведение необходимо и будет работать. Затем (этап инициации) могут быть использованы партиципативные методы ("участие"), чтобы развить и углубить ощущение необходимости апробации нововведения. И, наконец, на этапе интеграции могут быть использованы методы социального участия (такие, как формирование "групп", "команд"), для того чтобы легитимировать нововведение.



«Технологическое опережение» – прорывной проект УГАТУ-УМПО

Процедуры проведения изменений  

С тем чтобы выявить, какие изменения требуются и, следовательно, какие нужно применять стратегии и  тактические приемы (чтобы способствовать проведению   этих   изменений   и - тем самым- эффективному восприятию нововведений), необходимо проанализировать "степень согласования" (fit) между нововведением и реципиентом. Анализ литературы по этим вопросам показал [35], что для проведения такой оценки широко применяется метод так называемых "контрольных вопросов" (checklists). В качестве примеров такого рода "диагностических инструментов" можно назвать три наиболее популярные системы:  

1. Система A VICTORY (Ability, Values, Information, Circumstances, Timing, Obligation, Resistance, Yeld), охватывающая восемь важнейших факторов, определяющих необходимость проведения изменений. Эта система, по-другому называемая "методикой анализа определяющих факторов" [39], служит в качестве инструмента для оценки готовности организации-реципиента осуществить предлагаемое преобразование (воспринять ОН); выявить факторы, которые могут отрицательно сказаться на успехе восприятия нововведения, учет и корректировка которых будут необходимы для проведения любых реорганизаций; послужить руководством для осуществления такого процесса.

2. Система CORRECT (Credibility, Observability, Relevance, Relative advantage, Ease of understanding and installation, Compatibility, Triability, divisibility or reversibility), которая ориентируется на  7 известных характеристик нововведения (Надежность источника, Очевидность, Актуальность, Относительные преимущества, Простота устройства и установки, Совместимость, Апробируемость), откуда и идет ее название [40].

Применяемая для анализа распространения новых идей, знаний и т. п. (концептуальных нововведений), эта система  принимает во внимание четыре основных фактора: характеристики нововведения и потенциальных реципиентов, характер и масштабы распространения, а также ряд дополнительных факторов (стиль руководства, внешнее давление, система стимулов, сильное недовольство современным положением вещей).  

3. Система анализа организационных процессов [41]. При всей их полезности и популярности этим методам анализа присущи два недостатка:

а) формулировки факторов в этих списках зачастую носят очень общий характер и нуждаются в дополнительной интерпретации, не давая при этом каких-либо указаний для анализа "согласования" между нововведением и реципиентом;

б) эти перечни факторов логически не увязываются со стратегией, которая ведет к изменениям, и поэтому с их помощью трудно выработать конкретные рекомендации.  

От этих недостатков избавлена новая модель, в которой были учтены эти замечания [35]. Анализ согласования осуществляется путем сопоставления соответствующих характеристик реципиента и нововведения, при этом выявляются те из факторов, которые могут воспрепятствовать восприятию нововведения на разных этапах процесса. Выявлено 4 группы таких характеристик (см. табл.).

Когда различные аспекты программированного восприятия нововведений - задачи, этапы, факторы, стратегии и тактические приемы - определены, сгруппированы и классифицированы,  проведен анализ соответствия нововведения и Р, то в результате появляется модель для целей планирования и реализации процесса восприятия нововведения. Эта модель [35, 217] представляет собой 4-шаговую процедуру.
 
I этап: проанализировать соответствие между нововведением и реципиентом (этот этап должен быть "встроен" в этап разработки нововведения, с тем чтобы, в случае значительных рассогласований, можно было бы еще на этой стадии внести соответствующие модификации в само нововведение, тем самым уменьшая последующую "нагрузку" на реципиента, т. е. предъявление слишком больших требований к его "инновационной гибкости"); такого рода анализ уже осуществляется при проведении НИОКР - разработке нововведений -продуктов; новым в модели является то, что помимо учета "человеческих факторов" должны учитываться и факторы организационные.  

ТАБЛИЦА

Характеристики нововведения Условия согласования      Характеристики реципиента

Потребность в ресурсах (возникающая при использовании нововведения) Для обеспечения адекватного восприятия нововведений, организация-реципиент должна иметь структуры для получения и распределения ресурсов/для обеспечения использования нововведений Организационные структуры и инфраструктура (здания + оборудование)  

Концепция использования (предполагаемое восприятие) С целью установления правил концепция использования нововведений должна соответствовать политике и правилам, которые   определяют деятельность внутри организации Организационная политика, правила, процедуры  

Потребность в (новых) задачах [сложность нововведения] Чтобы работать с нововведением, реципиенты должны приобрести ноу-хау, они должны обладать такими способностями и (характером)
поведения, которые позволили бы им интегрировать (рутинизировать) потребности в новых задачах Способности   индивидуума и характер его поведения

Ожидаемые выгоды (полезность) Для того чтобы побудить заинтересованность реципиента в использовании нововведения, последнее должно обладать ощутимыми выгодами, совместимыми с ценностями и установками реципиента Ценности и установки реципиента-индивидуума

II этап: с учетом результатов I этапа выявить необходимость и конкретные потребности в проведении изменений, т. е. набора целей для каждого из определяющих факторов процесса восприятия нововведений. Эти цели затем могут быть использованы  для выбора соответствующей стратегии и тактики восприятия, с тем чтобы способствовать  проведению необходимых преобразований и разработке планов работ по внедрению  нововведения.  

III этап: осуществить план проведения преобразований и установить условия,  которые будут способствовать успеху восприятия нововведений. Модифицируя возможности и обязательства (например, договорные) реципиента, разработчик добивается того, что фактическое восприятие в значительной степени будет соответствовать предполагаемому.  

IV этап: установить обратную связь о процессах фактического восприятия,  об определяющих факторах, о "поддерживающих" мероприятиях на каждом из этапов процесса восприятия нововведений. При совместной работе разработчика и реципиента, когда на каждом из этапов включаются различные виды "помощи", существенно систематическое и постоянное получение информации о достигнутом прогрессе и возникших проблемах.

Эта информация затем может использоваться для разработки программы дополнительной "помощи" процессу восприятия нововведения. Таким образом процесс "программированного внедрения" должен управляться рекуррентным (повторяющимся) анализом согласования между нововведением и реципиентом.
 
В практическом плане методы преодоления сопротивления организационным изменениям выглядят следующим образом:
 
1) подготовка и информирование персонала о готовящихся изменениях,   предварительное объяснение их необходимости и логики. Организационно этот  процесс может принимать форму личных и групповых бесед и лекций, выпуска  разъяснительных материалов и т. п. Такой подход оправдывает себя при наличии  доверительных отношений между инициаторами изменений и оппозицией;

2) привлечение потенциальных противников к процессу планирования и процессу  внедрения нововведений. Этот подход наиболее эффективен в тех случаях, когда инициаторы  не обладают всей информацией, необходимой для осуществления изменений, либо  нуждаются в возможно более широкой поддержке своей инициативы;

3) проведение специальных мероприятий, облегчающих процесс восприятия нововведений (изменений),  помогающих справиться с новыми требованиями и условиями: организация подготовки и переподготовки персонала, продление периода адаптации к новым  условиям ("растягивание периода нововведения"), чисто эмоциональная и психологическая  поддержка;

4) предоставление различных льгот, выгод и преимуществ (например, материальное стимулирование и т. п.) с целью получить согласие с планируемыми изменениями;

5) манипулирование информацией, представление готовящихся изменений в наиболее привлекательном виде, выдвижение отдельных лиц или групп на значительные роли в процессе разработки и осуществления изменений с целью добиться их одобрения.   Достоинство этого подхода состоит в том, что он позволяет весьма быстро сломить сопротивление, однако он потенциально и опасен, поскольку манипулирование персоналом может вызвать его неблагоприятную реакцию;

6) принудительные меры (угроза увольнения или потеря возможностей продвижения по службе), использование которых возможно лишь в крайних случаях, когда быстрота осуществления перемен становится решающим фактором.  

Основная практическая ошибка при проведении стратегии перемен заключается в использовании одного, в лучшем случае -- нескольких методов, а не их комплекса, и -- самое главное -- вне зависимости от конкретной ситуации. Ряд исследователей предлагает более или менее формализованный подход к выбору стратегии организационных изменений, основанный на учете и анализе ключевых факторов,  определяющих конкретную ситуацию. Множество стратегий представляет собой  континуум, полюсами которого являются, с одной стороны, стратегия быстрого  осуществления изменений на основе четкого плана и использования жестких методов подавления сопротивления, и, с другой,- стратегия медленных преобразований, нечетких планов, вовлечения в процесс преобразований большого количества персонала.  

Выбор конкретной стратегии реорганизации зависит от четырех ситуационных факторов:  

1) вида и интенсивности оказываемого сопротивления;
2) соотношения положения и власти инициаторов и противников изменений в организации;
3) места в организации лиц или групп, обладающих необходимой для проведения перемен информацией и энергией (дополнительный поиск и привлечение их замедляет процесс перемен);
4) важность перемен (чем больше риск их отсутствия для будущего организации, тем более решительной должна быть стратегия) [6; 9].

Практика современных фирм-новаторов  

Процесс обучения организации при восприятии нововведений хорошо иллюстрирует пример фирмы Texas Instruments (США), специализирующейся на разработке и производстве новейшей  электронной техники. На фирме использовалась формальная "система OST"  (Objectives, Strategies, Tactics) для "превращения" свежих идей в новую продукцию, которая была хорошо увязана с системой повседневного руководства фирмой. Основой этой системы является сознательная и систематическая адаптация организационной структуры с целью разработки и восприятия стратегических нововведений.

Такая система "обучения" является характерной для так называемых "инновативных" (новаторских) фирм: Texas Instruments, ЗМ и др. [3; 21-23; 42]. Так, например, фирма ЗМ и ряд других непрерывно изменяют свою организационную структуру, создавая специальные "группы риска", проектные группы, группы развития новых производств, стратегию и систему планирования, непрерывно приспосабливаясь к новым условиям (см., например, [4; 11; 43] и др.). При этом система вознаграждения каждого из подразделений увязывается со стратегией его развития. В результате руководство подразделения живо реагирует на появление нововведений, новых возможностей, открывающихся перед ним [22; 23; 42].

Процесс восприятия нововведений является многоаспектным процессом обучения организации, обучения еще и тому, как интенсифицировать в ней процесс инновационной деятельности.

При этом, как показывает пример одной из ведущих в техническом отношении фирм ("научно-технического лидера") Xerox Corporation, систематическая работа в этом направлении приводит к значительным перестройкам сразу в нескольких областях: в частности, в данном примере - в семи ключевых областях: стратегия,. структура, культура, НИОКР, производство, служба маркетинга и сбыта, группы новой продукции [44].

Можно говорить уже об изменении "качества управления" современной компанией.

Наибольшее значение приобретает гибкое руководство, умеющее оперативно вносить требуемые изменения не только в существующую  оргструктуру, но и соответствующие духу времени и реальным общественным потребностям перемены в стиль и характер управления. Наиболее удачной будет деятельность тех компаний, которые, обладая гибкой структурой, смогут обеспечить требуемое движение информации о материальных и людских ресурсах [45-47].

В частности, одной из главных причин экономических успехов Японии многие  специалисты считают феноменальную способность японских фирм быстро  адаптироваться к изменению окружающих условий. Путем непрерывного слежения за изменением "окружающей среды", учета успехов и неудач, своих и чужих ошибок, опыта и т. п. они производят непрерывную "диагностику" и столь же непрерывно производят адаптацию (организационные перестройки, стиль управления и др.) своих фирм. И эта особенность характерна не только для отдельных фирм, но и отраслей промышленности и всего японского общества в целом. Непрерывная адаптация рассматривается специалистами как высшая (и притом - весьма желательная) форма осуществления организационных перестроек (ОН) [29; 32; 48].

Рассматривая историю развития науки управления за достаточно длительный период, можно заметить, что существует определенная закономерность: все системы управления в той или иной мере обладают способностью самообучения, постепенно овладевая "навыками" работы во все более сложных, абстрактных и обобщенных ситуациях. Если ранее основное внимание обращалось на повторение конкретных рутинных операций, то затем стала возможной более широкая координация; по мере развития системы управления происходит смещение акцента с "содержания" на "процесс" протекания этих операций.

В высшей точке своего развития эти системы "формулируют правила" для оценки и анализа новых ситуаций, а также выработки реакции на них.  
Этим они качественно отличаются от систем управления прошлого, которые базировались на четкой кодификации действий или на ограниченном наборе реакций на заранее согласованные определенные ситуации. Настоящие системы "высокого уровня", обладающие способностями к самообучению, вырабатывают особые формы институализации нововведений, ассимиляции, восприятия нововведений, внедрения и использования наиболее прогрессивных организационных нововведений (ОН). При этом они проявляют также заботу о сохранении и дальнейшем развитии этой своей способности приобретать и накапливать полученные "знания" [3; 21; 42].

*    *     *

Таким образом, обобщая все вышесказанное, инновативность реципиента (его готовность к  восприятию нововведений) можно выразить через его инновационную гибкость, т. е. готовность реципиента пойти на соответствующие изменения организационных, культурных, ценностных и других характеристик (некоторые авторы [34] утверждают даже, что преобразования, возникающие в результате восприятия нововведений, настолько органичны и закономерны, что инновационные процессы в организациях могут быть описаны через эти изменения, происходящие во времени во взаимоотношениях между организацией и внедряемым в нее нововведениями).

В принципе, если учесть, что эти преобразования также являются своего рода нововведением (например, ОН и др.), то это качество можно считать универсальным и присущим именно данному реципиенту. Это вновь возвращает нас к проблеме учета характера Р [1; 2].

Эффективность управления процессом восприятия нововведений тогда будет всецело зависеть от того насколько сознательно, умело и широко будут осуществляться описанные выше мероприятия по воздействию на реципиента [2; 3; 21; 35].

ЛИТЕРАТУРА

1. Rogers E.M. Diffusion of Innovations. - N.Y.,  Free Press, 1983.
2. Степанов Н. П.  Проблемы и методы исследования процесса восприятия нововведений. - В сб.: Нововведения в организациях. М., ВНИИСИ, 1983.
3. Степанов Н. П. Проблемы восприятия нововведений. - В сб.: Проблемы  интенсификации и диагностики нововведений. -- М., ВНИИСИ, 1984.
4. Vedin B.-A. Innovation as a cause of organizational strain. - "Omega", 1983, 11, No. 1, 99-100.
5. Rothwell R. Successful and unsuccessful innovators. - "Plann. Innov.", 1979, 2, No. 4, 126-128.
6. Woods M. Speeding up the acceptance of new ideas. - "Plann. Innov.", 1980, 3, No. 3, 104-106.
7. Sipek K. Elements de mesure de la  rigidite structurelle des secteurs industrielles a la diffusion des innovations. - "Rev. Econ. Ind.", 1983, No. 26, 34-51.
8. Beer S. Forecasting: a tool of adaptation.  - In: "Forecasting and Planning". Ed. by  R.Files, D.Wood. - N.Y.,  1978, 187-188.
9. Kotter J.P., Schlesinger L.A. Choosing strategies for change. - "Harvard Bus. Rev.", 1979, 57, No. 2, 106-114.
10. Перлаки И. Нововведения в организациях. -- М.: Экономика, 1981.
11. Speech S.F. The adoption of Management by Objectives: a study of organizational change. Ph. D. Diss. Univ. of Calif., Riverside, 1983, 199 р.
12. Hall D.J., Saias M.A. Les constraints structurelles du processus strategique. - "Rev. Franc. De Gestion", 1979, No. 23, 4-15.
13. Litter D.A., Sweeting R.C.  New business development in mature firms. - "Omega", 1983, 11, No. 6, 537-545.
14. Watson G. Resistance to change. -- In: "Processes and Phenomena of Social Change". Ed. by  G.Zaltman. - N.Y., Wiley, 1973.
15. Miles M.B. Planned change and organizational health: figure and ground. - In: "Change Processes  in Public Schools". Ed. by R.O.Carlson et al.  - Eugene, Univ. Of Oregon, 1965.
16. Davis H.R. Mental health research and development: a report to the PSAC panel on health services research and development. - Wash., Inst. of Mental Health, 1972.
17. Mansfield E. Technological change: an introduction to a vital area of modern economics. - N.Y., Morton, 1971.
18. Starr M. K., Bilosky A. J. The decision to adopt new technology-effects on organizational size. - "Omega", 1984, 12, No. 4, 353-362.
19. Office automation restructures business. - "Bus. Week", 1984, No. 2863, 42-47.
20. Fennell M. L. Synergy, influence, and information in the adoption of administrative innovations. - "Acad. of Manag. J.", 1984, 27, No. 1, 113-129.
21. Степанов Н. П. Организационные факторы и проблемы управления  процессом восприятия нововведений. - В сб.: Актуальные проблемы организации  научно-исследовательской деятельности. -- М., ИИЕиТ АН СССР, 1984. Деп. в ИНИОН  АН СССР, No. 16826 от 22.05.84, 21-38.
22. Sawer G. C. Innovation in organizations. - "Long Range Plan.", 1978, 11, No. 6, 53-57.
23. Tita M. A., Allio R. J. Case study: 3M's strategy system-planning in an innovative corporation. - "Plann. Rev.", 1984, 12, No. 5, 10-15.
24. Glaser E. M. et al. Putting Knowledge to Use: facilitating the diffusion of knowledge and the implementation of planned change. -- San Francisco, Jossey-Bass, 1983, 636 p.
25. Zaitman G. et al. Innovations and Organizations. -- N. Y., Wiley, 1973.
26. Rothwell R. The characteristics of successful innovators and technically progressive firms. - "R&D Manag.", 1977, 7, No. 3, 191-206.
27. Wilson J. Q. Innovation in organization: notes toward theory. - In: "Approaches to Organizational Design". Ed. by J. D. Thomson. -- Pittsburgh, Univ. of Pittsburgh Press, 1973.
28. Rogers E. M., Agarwala-Rogers R. Communication in Organizations. -- N. Y., Free Press, 1976, 209 p.
29. Maitland I. Organizational structure and innovation: The Japanese case. - In: "Management by Japanese systems". Ed. by S. M. Lee, G. Schwendiman. -- N. Y., Praeger,1982, 55-64.
30. Organization Development in Schools. Ed. by Schmuck R. A., Miles M. B. -- La Jolla. Calif., Univ. Assoc., 1971.
31. Porras J. I., Patterson K. Assessing planned changes. - "Group. & Org. Stud.", 1979, 4, No. 1, 39-58.
32. Lifson T. B. Adaptation - a key to organizational health. - "Res. Manag.", 1984, 27, No. 4, 37-40.
33. Ettlie J. E. et al. Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation. - "Manag. Sci.", 1984, 30, No. 6, 682-695.
34. Magill K. P. Implementation of urban mass transport innovations by public organization. Ph. D. Diss. Stanford Univ., 1984, 255 p.
35. Roberts-Gray C., Gray T. Implementing innovations: a model to bridge the gap between diffusion and utilization. - "Knowledge", 1983, 5, No. 2, 213-232.
36. Степанов Н. П. Использование моделирования как метода исследования  процесса нововведения. - В сб.: "Инновационные процессы". -- М., ВНИИСИ, 1982, 146-173.
37. Lewin K. Frontiers