Вернуться к обычному виду



ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ (продолжение-2)

  

ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ (продолжение-2)

Продолжение - часть III

СПЕЦИФИКА РАЗЛИЧНЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Анализ большого числа работ показал [Rogers E. M. Diffusion of innovations. -- N. Y., Free Press, 1962, с. 96, 98, 102; Rogers E. M., Shoemaker F. F. Communication of Innovations. A cross-cultural approach. 2nd ed. -- N. Y., Free Press, 1971, 476 p.], что в зависимости от этапа процесса восприятия нововведений  меняется и важность различных источников информации. Поэтому зачастую реципиенты используют одни и те же источники информации по-разному на разных этапах процесса. Так, на этапе ознакомления наиболее важными будут “безличные” источники информации (средства массовой информации/коммуникации). На этапе оценки нововведения более важными будут персонализированные (“личные”) источники информации (межличностная коммуникация).

Это происходит по целому ряду причин:

а) они позволяют обеспечить двусторонний обмен мнениями (тем самым уточнить имеющуюся, получить дополнительную информацию и т.п.);

б) позволяют воздействовать на сам процесс принятия решения у реципиента (здесь велика роль АВ, который, как правило, является коллегой, членом той же референтной группы, что и реципиент, или заинтересованным лицом — коммерческий агент, коммивояжер и т. п.);

в) обладают большей доступностью и пользуются доверием со стороны потенциального реципиента;

г) позволяют активно воздействовать на реципиента, преодолевая его апатию или инерцию.

Еще одно измерение — характеристика источников информации — также играет важную роль в процессе восприятия нововведений.

Результаты многочисленных исследований показывают, что источники информации “космополитарной” (cosmopolite) ориентации наиболее важны на этапе ознакомления с нововведением, а "локальной” (localite) ориентации — на этапе оценки нововведения.

“Космополитарность” реципиента — это степень его ориентации на внешние по отношению к СС источники информации (антоним — “локальность”) .

Исходя из вышесказанного, “идеальная” последовательность использования источников информации, позволяющая максимизировать вероятность  восприятия нововведений, состоит в следующем (этот случай относится к анализу процесса восприятия сельскохозяйственных нововведений) [Copp J. H. et al. The function of information sources in the farm practice adoption process. —  “Rural. Sociol.”, 1958, 23, No. 2, 146 - 157]: вначале для целей ознакомления с нововведением всей массы потенциальных реципиентов следует использовать средства массовой информации (“безличные” источники информации), затем следует сосредоточить внимание на отдельных группах, а затем — на индивидуальных реципиентах (личное общение). Использование неподходящего источника информации или в иной последовательности обычно приводило к задержке восприятия нововведений.

Вот, к примеру, как это делается здесь:



Осуществить мечту домохозяйки

Это интервью из популярного журнала.

А это уже специализированное СМИ:



Телеканал NANO TV

Затем, если требуется более специализированная информация по всем вопросам, связанным с будущим развитием нанотехнологий в нашей стране, то можно обратиться к следующим источникам:


http://www.nanonewsnet.ru/blog/nikst

http://rusnanonet.ru/

http://www.rusnano.com/Home.aspx

Большую роль играет и соответствующая “упаковка”, и форма представления информации о нововведении, которые могут как способствовать, так и препятствовать процессу восприятия нововведений [Kramer S. The art of selling your R and D ideas. — “Res. Manag.”, 1961, 24, No. 2, 7—8].

В этом смысле значительный интерес представляют результаты исследований, направленных на выяснение вопроса о том, повысится ли эффективность восприятия информации о нововведении путем ее соответствующего преобразования еще до передачи реципиенту [Kerr D.J. A configurational approach to organizing knowledge for utilization: an exploration in applying the Cler model for developing information for use to design innovation, diffusion and change strategies. Ed. D. Diss., Indiana Univ., 1982, 292 p.].

Полученные данные с очевидностью показали, что это действительно имеет место: соответствующее преобразование (“организация”)  информации порой весьма значительно повышало эффективность и легкость ее восприятия, что приводило к повышению эффективности восприятия нововведений.

На практике именно этим (преобразование информации и приведение ее к соответствующему виду) по сути и занимаются разного рода организации и агенты-посредники (в частности АВ), специализирующиеся на внедрении нововведений. Одной из наиболее эффективных форм стимулирования процесса восприятия нововведений, ознакомления потенциальных реципиентов с достоинствами нововведения являются так называемые демонстрационные программы.

Под “демонстрацией” понимается полномасштабное испытание нововведения (продукта, процесса или метода работы) с целью определения, как такие нововведения “ведут себя” в реальных условиях эксплуатации. Эти программы зачастую служат снижению степени риска при принятии решения о восприятия нововведений, стимулированию этого процесса. Опыт применения такого рода программ в разных странах (в США они начали проводиться еще более 90 лет тому назад) показывает их высокую эффективность: зачастую при сравнительно низких затратах удается резко повысить темпы восприятия того или иного нововведения [Magill K. P., Rogers E. M. Federally sponsored demonstrations of technological innovations. — “Knowledge: Creat., Diff., Utiliz.”, 1981, 3, No. 1, 23 - 42; Briding R and D and investment. — “Trade and Ind.”, 1978, 33, No. 5, 24 - 25].  

*   *   *



Новый пластиковый бизнес стремится занять все больше ниш на рынке

Формула бизнеса Алексея Гончарова

ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА ПРОЦЕСС ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

В процессе  восприятия нововведений возникают проблемы, связанные с одним или несколькими элементами рассмотренной ранее модели : с  источниками нововведения (И-проблемы), каналом связи (КС-проблемы),  реципиентами (Р-проблемы). Вместе с тем, немало проблем возникает  “на стыке” двух соседних элементов: например, характеристики  нововведения (степень его радикальности) могут вызвать возникновение проблем для передачи информации (неадекватность представления какого-либо  “ультра-радикального”  нововведения с помощью старых, уже имеющихся понятий, когда для этого  нововведения ещё  нет соответствующих понятий в тезаурусе потенциального  реципиента) — пример, характерный для проблемы на стыке  КС/Р.

Могут возникнуть проблемы и  “на стыке” двух  “разнесенных” элементов модели, например, проблема доверия к  источнику нововведения (source credibility) будет касаться одновременно  источника и реципиента  (И/Р-проблема) и т. д. Обилие эмпирического материала позволяет показать, что для успеха процесса  восприятия нововведений (как и для жизнедеятельности целостного организма) важно одновременное выполнение сразу многих условий, объясняющихся наличием самых разнородных факторов, процессов, влияний.

В частности, его успех во многом будет зависеть от большого числа причин, условий, факторов, среди которых основные — характеристики  источника, канала связи (КС), самого  нововведения,  реципиента и др. И если для успеха процесса  восприятия нововведений зачастую практически в равной степени важны все эти факторы, вся  “цепочка” условий, причин и т. п., то для его неудачи достаточен  “сбой” лишь в отдельном звене этой  “цепочки”.

Процесс  восприятия нововведений — это не просто “перевод стрелки” с одного пути на другой. В этот процесс вовлекается огромное число факторов, систем, процессов [Rothwell R. Successful and unsuccessful innovators. —  “Plann. Innov.”, 1979, 2, No. 4, 126 -128]. Все эти факторы можно условно разбить на три группы: способствующие  восприятия нововведений, препятствующие  восприятия нововведений и нейтральные (разумеется, наибольший интерес у исследователей вызывают факторы двух первых групп).

Можно классифицировать эти факторы и в соответствии с отдельными элементами (источник,  КС, Р, характеристики  “внешней среды” и др.) или с этапами процесса  восприятия нововведений (или всего процесса  восприятия нововведений в целом), рассматривая его либо как коммуникационный процесс, либо как процесс обучения или принятия решений.

Можно анализировать влияние этих факторов на различных уровнях. Так, в масштабах всей экономики в целом на темпы  восприятия нововведений будет оказывать большое влияние целый комплекс факторов: установки правительства (общая экономическая и научно-техническая, патентная политика и др. [Степанов Н.П. Научно-техническое  новвовведение и проблемы научной политики США. —  Tp. XXIII Haуч. конф. аспирантов и  молодых спец. по истории естествознания и техники. – М., ИИЕиТ АН СССР, Деп. ИНИОН АН СССР, No. 9206 от 5.02.82, c. 81- 93; Степанов Н.П. Проблемы научно-технической и патентной политики США. –  Там же, c. 94 - 101.]), социально-экономические факторы (позиция профсоюзов, защитников среды обитания, поставщиков некоторых видов сырья, наличие квалифицированных кадров, финансовых возможностей и т. п.).



«Кадры решают все»

На уровне отдельных отраслей, фирм значительную роль будут играть, помимо упомянутых выше факторов (общеэкономический “климат”), такие факторы, как научно-техническая политика этих отраслей, фирм, наличие конкуренции, определенных видов сырья, финансовых, кадровых и материальных ресурсов. Можно говорить о технико-экономических, организационных и социально-политических факторах, действующих на уровне отдельной организации [Chakrabarti A. K., Rubenstein A. H. Interorganizational transfer of technology: a study of adoption of NASA innovations. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1976, 23, No. 1, 20 - 34] или индивидуума.

Наиболее полный анализ факторов, оказывающих влияние на  процесc диффузии и  восприятия нововведений в промышленных организациях, содержится в работе [Rosegger G. The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective. -- Oxford, Pergamon Press, 1980, 404 p.]. Автор выделяет 4 основных группы факторов:

I. Связанные  с характеристиками самого  нововведения.
II. Характеризующие  организации – потенциальные реципиенты.
III. Касающиеся  процессов, с помощью которых происходят  диффузия и  восприятие нововведений.
IV. Факторы “внешней среды”.

К I группе факторов относятся  следующие (кроме уже упомянутых выше):

1. Источник нововведения (вопрос о том, кто был  “автором” нововведения, может играть важную роль в определении темпов  диффузии и восприятия нововведений — восприятие встретит разное отношение в зависимости от этого обстоятельства: конкурент, поставщик материалов, изготовитель капитального оборудования, заказчик/потребитель, фирма из другой отрасли; помимо хорошо известной проблемы преодоления психологического сопротивления, вызванного  “ИНЗ (Изобретено-Не-Здесь)-синдромом” [Katz R.,  Allen T. J.  Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome. —  “R and D Manag.”, 1982, 12, No. 1, 7 - 19], встают проблемы, связанные с необходимостью получения внешней информации  для потенциального  реципиента).
2. Затраты на освоение/ восприятие нововведений (очевидно, что первоначальные затраты на  восприятие нововведений будут играть важную роль в принятии решения реципиента о  восприятии нововведений).
3. Ожидаемое влияние на другие  “входные параметры” (нововведения, сберегающие труд, материалы, капитал, энергию;  нововведения, требующие найма новых специалистов, закупки нового оборудования, изменения структуры организации или систем управления и т.п.).
4. Форма  “вхождения”  нововведения  в систему производства (требует ли  восприятие нововведений перестройки производства и насколько значительной).
5. Изменения в  самом  нововведении  после первоначального внедрения (темпы изменения, замены оборудования, вероятность появления более выгодных вариантов/типов  нововведения).
6. Взаимное влияние нескольких  нововведений (требуется ли внедрение сопутствующих/дополнительных  нововведений).

Ко II группе факторов относятся следующие:

1. Техническая  “специфичность” существующей системы (техническая специализация, используемые оборудование и технология, организация и управление производством и т.п.).
2. Финансовое положение и прибыльность существующей продукции (для слабых в финансовом отношении фирм невозможно получить средства, необходимые для освоения  нововведения).
3. Технические возможности фирмы (научно-технический и производственный потенциал)
4. Позиция на рынке и альтернативные стратегии.
5. Позиция руководства (личные характеристики лиц, принимающих решения, и др.).
6.  “Возраст” отрасли и темпы ее развития.



Российские учёные нашли дешёвый способ поиска нефти

Весьма многообещающий метод прогнозирования месторождений нефти и других полезных ископаемых, получивший название термотомографии, сулящий экономию в сотни миллионов рублей. Невысокий интерес к новой методике со стороны промышленности объясняется инерцией/косностью мышления руководителей крупных нефтяных компаний, которые, как правило, руководствуются логикой: чем больше вложишь денег, тем больше получишь нефти

К III группе относятся такие факторы, как характеристики лиц, институтов, занятых в самом процессе диффузии  или восприятия нововведений, распространения информации и др.



Высокий стандарт частоты

Уникальная история успеха. Но на этом ярком, радужном фоне успеха как контрастно смотрятся тёмные пятна - препятствия и барьеры (бюрократия, чиновничий беспредел) на пути дальнейшего его развития. Настоящие опухоли и язвы на здоровом теле отечественного предпринимательства

К IV группе относится ряд институциональных факторов (государственная научно-техническая политика, антитрестовское законодательство, патентная система, система государственного регулирования, профсоюзы и т. д.) [Степанов Н.П. Научно-техническое  новвовведение и проблемы научной политики США. —  Tp. XXIII Haуч. конф. аспирантов и  молодых спец. по истории естествознания и техники. – М., ИИЕиТ АН СССР, Деп. ИНИОН АН СССР, No. 9206 от 5.02.82, c. 81- 93; Степанов Н.П. Проблемы научно-технической и патентной политики США. –  Там же, c. 94 - 101.; Rosegger G. The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective. -- Oxford, Pergamon Press, 1980, 404 p., с. 247-256].

В этом смысле вполне оправданной будет простая и вместе с тем вполне логичная модель процесса  восприятия нововведений [Baker M. J.  Marketing new industrial products. -- London, Macmillan Press Ltd., 1975, 209 p]:  W = f [X, Y, (I — D)], где W—это восприятие нововведений; Х — условия, необходимые для восприятия нововведений; I и D — соответственно, факторы, способствующие и препятствующие восприятию нововведений; Y — факторы-“катализаторы”, ускоряющие процесс принятия решения относительно восприятия нововведений (работы многих исследователей убедительно показывают, что интенсивней всего процесс восприятия нововведений протекает именно в условиях кризиса, когда тянуть с принятием решения уже невозможно [Ettlie J., Bridges W. Environmental uncertainty and organizational technology policy. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1982, 29, No.1, 2 - 10]).

Анализ факторов, которые ограничивают  восприятие нововведений в  СС и которые сами по себе не являются  “дефектами” этих структур, а их естественными свойствами, показал, что имеется по крайней мере три группы таких факторов.

Во-первых, это черты, присущие самим  реципиентам, в том числе ограниченная “инновационная пластичность” отдельных людей (индивидуум не воспринимает те или иные  нововведения, несмотря на то, что при этом не возникает каких-то особых препятствий, которые он не мог бы преодолеть; эти ограничения определяются процессами, происходящими в человеческой психике).

Во-вторых, это меры против  нововведений, предпринимаемые  “заинтересованными группами” в процессе взаимодействия между их членами (в том числе и появление так называемых временных идеологий). На этом уровне проявляется действие различных общественных барьеров, когда некоторые такие группы не заинтересованы в практической реализации нововведений и более или менее сознательно противятся этому [Перлаки И.  Нововведения в организациях. -- M., Экономика, 1980].

Третий фактор — недостаточная (или чрезмерная) подвижность общества.   Действующие в данном случае ограничения обусловлены процессами стабилизации (окостенения) общественной структуры в ее нынешней форме посредством торможения перемещения личностей в  СС, что стабилизирует целостность жизни общества, но при этом и ограничивает инновационную деятельность. Эти  “анти-инновационные” факторы, как правило, пронизывают друг друга в рамках  СС, взаимно усиливая или ослабляя свое действие на восприятие нововведений [Gawlak R. Niektore typy ograniczen dzialan innowacijnych. — "Zagadn. Naukozn.”, 1979, 15, No. 4, 516 - 527].

Еще одним важным условием распространения и восприятия значительной части нововведений является структура рынка, развитая инфраструктура того региона, где происходит его распространение [Rosenberg J. B. Research and market share: a reappraisal of the Schumpeter hypothesis. —  “J. Ind. Econ.”, 1976, 25, No. 2, 101- 112]. Зачастую она создает необходимые условия и возможности для распространения и восприятия нововведений (например, наличие развитой электросети было обязательно для восприятия таких нововведений, как телевизор, холодильник и т. п.).



Инновации: бег с барьерами продолжается

Процессы  восприятия нововведений, которые предполагают наличие развитой инфраструктуры, как правило, требуют и больших затрат, так как в общую стоимость освоения  нововведения включается часть или все затраты на создание или развитие коммуникаций или инфраструктуры. Это также будет оказывать негативное влияние на темпы восприятия нововведений [Brown L. A. The market and infrastructure context of adoption: a spatial perspective of the diffusion of innovation. — "Econ. Geogr.”, 1975, 51, No. 3, 185 - 216].

Фактор риска играет решающую роль в процессе восприятия нововведений, поскольку его учет является одним из главных условий процесса принятия решений. Детальный анализ составляющих риска при принятии решения о разработке и восприятии нововведений (на основе специальной модели факторов риска) [Cooper R. G. The component of risk in new product development: Project New Prod. —  “R and D Manag.”, 1981, 11, No. 2, 47- 54; More R. A. Risk factors in accepted and rejected new industrial products. —  “Ind. Market. Manag.”, 1982, 11, No. 1, 9 - 15] показал, что наибольшей значимостью из примерно 75 факторов обладают семь.
 
Четыре из них увеличивают степень риска (в порядке значимости):
 
1) техническая сложность и степень разработки нововведения;
2) степень новизны  нововведения для фирмы-реципиента (ее производственной базы и рынков сбыта);
3) динамизм рынков сбыта (частота появления на рынке новой продукции, нестабильность спроса);
4) наличие на рынке стабильной клиентуры для продукции аналогичного назначения, производимой конкурентами в массовом масштабе.
   
Три фактора способствуют уменьшению степени риска:  

1) наличие опыта у руководства фирмы-реципиента в разработке и  восприятии нововведений, освоении рынка для  нововведения данного типа;
2) наличие гарантированного спроса и уверенность в достижении требуемых технико-экономических характеристик  нововведения;
3) наличие необходимых производственных мощностей и материальных ресурсов.

Очевидно, что решающими факторами риска являются факторы, связанные с внутренними возможностями фирмы-реципиента, и в меньшей степени — факторы  “внешней среды”. Степень новизны  нововведения и объем затрат на его освоение/восприятие  не попали в список существенных факторов, поскольку они в значительной степени зависят от других факторов риска (сложность  нововведения, объем спроса, наличие производственной базы, ресурсов и т. п.). Поэтому рациональная организация процесса разработки и восприятия нововведений позволит свести к минимуму роль упомянутых факторов риска.

Для этого следует придерживаться следующих правил:

1) выбирать такие нововведения, разработка и  восприятие которых отвечают финансовым возможностям и опыту фирмы при освоении аналогичной продукции;
2) избегать таких  нововведений, освоение которых потребует  восприятия  новых технологических процессов или новых средств освоения рынка (реклама, сеть сбыта, поиск новых потребителей);
3) отказываться от разработки и освоения технически сложных нововведений или ориентированных на узкий круг потребителей, тем более если нет твердой уверенности в достижении требуемых технико-экономических характеристик  нововведения;
4) избегать рынков с нестабильной структурой спроса, сильной конкуренцией и переменным составом поставщиков [Cooper R. G. The component of risk in new product development: Project New Prod. —  “R and D Manag.”, 1981, 11, No. 2, 47- 54; More R. A. Risk factors in accepted and rejected new industrial products. —  “Ind. Market. Manag.”, 1982, 11, No. 1, 9 - 15].



Ассоциация НАИРИТ: около 60% госгрантов на инновации идут впустую

Зачастую различные факторы оказывают кумулятивное действие.

Например, боязнь риска, которая усугубляется недостаточной информацией руководства организации о достигнутом техническом уровне  нововведения-продукта, действиях конкурента, положения на рынках сбыта и др. — все это негативно сказывается на процессе  восприятия нововведений  [Dundas G. R., Krentler K. A.  Critical path method for introducing an industrial product. —  “Ind. Market. Manag.”, 1982, 11, No. 2, 125 - 131; Rothberg R. R. “Playing it safe” in new product decisions. — “SAM Adv. Manag. J.”, 1975, 40, No. 4, 11- 19].

Большую роль в процессе  восприятия нововведений играет временнОй фактор. Иногда возникает парадоксальная ситуация: темпы научно-технического прогресса в некоторых отраслях оказываются столь высокими (например, быстрая смена поколений ЭВМ), что у потенциальных  реципиентов  возникает соблазн отложить процесс  восприятия нововведений на более поздний срок в надежде на приобретение более совершенной модели. В таких случаях бывает необходимо принятие специальных мер для преодоления таких настроений у потребителей — например, сдача в аренду новой (более мощной, быстродействующей) ЭВМ и т. п. [Sutton C. J. The effect of uncertainty on the diffusion of third generation computers. —  “J. Ind. Econ.”, 1975, 23, No. 4, 273 - 280].

Раннее восприятие нововведений не всегда является отражением успеха: зачастую именно  “припозднившиеся”  фирмы (с учетом ошибок ранних реципиентов, фирм-пионеров) становятся настоящими лидерами в области широкого использования нововведений и захвате большей доли рынка [Blackwell N. How to market technology. —  «Manag. Today”, 1982, December, 70 - 75].

Иногда действие ряда факторов приводит к своеобразному  “перерегулированию”. Например, когда процесс восприятия нововведений заходит  “слишком далеко”, с рациональной точки зрения, и возникает явление  «сверх-восприятия». Так,  например, под влиянием ряда факторов (не ценовая, но научно-техническая конкуренция) коммерческие авиалинии США должны были переходить на использование новых, все более быстрых и крупных самолетов, влезая в долги и списывая вполне пригодные самолеты. С общественной точки зрения это будет весьма непроизводительная трата ресурсов.

Тот же негативный эффект  сверх-восприятия может возникнуть и вследствие так называемого демонстрационного эффекта, например, в условиях развивающихся стран, когда собственная промышленная инфраструктура страны малоразвита. Решение о  восприятии нововведений может привести к серьезным диспропорциям в развитии экономики, ухудшению внешнеторгового и платежного баланса [Rosegger G. The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective. -- Oxford, Pergamon Press, 1980, 404 p., с. 236, 377, 378].



С.Иванов: бесконечно наращивать финансирование инноваций из государственных источников мы не можем и не должны

Многое зависит и от специфики той или иной экономической системы. В частности, система централизованного планирования, способствуя процессам  диффузии и  восприятия нововведений, обладает и рядом характеристик, которые при некоторых условиях могут стать тормозом или препятствием на пути диффузии и  восприятия нововведений:

специфика процессов принятия решений об уровне ассигнований,  экономического механизма, регулирования инновационной деятельности организации, недостаток гибкости, предприимчивости; характер рынка; специфика процесса передачи научно-технических достижений (трансфера), приобретения лицензий, которые в свою очередь определяются такими факторами, как структура производства, большие различия в техническом уровне предприятий, специфика и условия внедрения  нововведений, ряд факторов организационного и социально-психологического характера [Kasperkiewicz W. Proces difuzji innowacji technicznych. —  «Gospod. Plan.”, 1980, 35, No. 7-8, 403 - 407].

Всем этим вопросам посвящена обширная литература представителей различных школ и направлений, анализ которой может представить самостоятельный интерес. Особенно много исследований посвящено анализу факторов, связанных с экономическими, социально-психологическими и организационными аспектами процесса  восприятия нововведений, в частности на уровне отдельных отраслей и организаций (учреждений, компаний, фирм, индивидуумов в организациях и т. п.).

*   *   *



СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВОСПРИЯТИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Проблеме оценки влияния социально-психологических факторов на процесс  восприятия нововведений  посвящена обширная литература. В основном рассматривается их негативное влияние, проявляющееся в форме сопротивления процессу  восприятия нововведений, исходя из реальной или кажущейся угрозы со стороны нововведений интересам  реципиента [Перлаки И. Нововведения в организациях. -- M., Экономика, 1980; Домозетов Х. Hововъведение и внедряване (някои соцологически и социално-психологически аспекти на научно-техническото нововъведение). – София, Изд-во БАН, 1980, 135 c].

Анализ результатов многочисленных исследований показывает, что в этой области имеются самые разные точки зрения — от придания этому фактору абсолютного, даже до некоторой степени фаталистического значения, до фактически полного отрицания в ряде случаев значения этого фактора [Daft R. L., Becker S. W. The innovative organization: innovation adoption in school organizations.  -- N. Y., Elsevier, 1978, 229 p., с. 145 - 149].

Столь же сильно разнятся и основанные на результатах этих исследований рекомендации: часть исследователей предлагает сложную, многоступенчатую модель управления процессом преодоления этого сопротивления, другие дают простые, практические (часто даже элементарные) рекомендации предписывающего характера. Существенным, если не решающим фактором, определяющим успех процесса восприятия нововведений, является знание психологических факторов, главные из которых: психологический портрет организации, ее сотрудников, психологический сценарий создания и восприятия новой продукции, нововведения [Домозетов Х. Hововъведение и внедряване (някои соцологически и социално-психологически аспекти на научно-техническото нововъведение). – София, Изд-во БАН,  1980, 135 c.].

Зачастую руководство фирм проявляет типичные для руководителей черты: боязнь риска, его неверная оценка (несоответствие ее реальной степени риска), желание спрятаться за нейтральными определениями, стремление скрыть свои истинные мысли и намерения, проистекающие из боязни конкуренции и соперничества,  “синдром краткосрочных проектов”.

С целью  “объективной” характеристики психологической ситуации на фирме, в организации был разработан так называемый  инновационный коэффициент, который показывает, как ее руководители на деле относятся к нововведениям: категорически противятся, пускают дело на самотек, управляют этим процессом или просто возносят хвалу работникам-новаторам, ничего не делая, чтобы по-настоящему помочь им. Значение  “инновационного коэффициента” получают путем деления коэффициента оценки руководителя НИОКР (при балльной оценке руководства подразделений фирм) на соответствующий коэффициент руководителей других подразделений. Чем больше будет полученное отношение, тем  лучше будет  “инновационный климат” в данной фирме.

Многие из руководителей исследовательских подразделений (а чаще — руководителей отделов маркетинга и сбыта) зачастую приобретают стойкий синдром “страха перед успехом” (success anxiety). Эта боязнь успеха возникает как реакция на то, что руководство фирм в дальнейшем будет непрерывно ожидать от них повторения подобных успехов. Этот психологический фактор может стать значительным препятствием в процессе восприятия нововведений  [Stumpe W. R. What the research manager should know about new product psychology. —  “Res. Manag.”, 1979, 22, No. 2, 13 -17].

В качестве одного из таких факторов сопротивления новому в научных коллективах, в организациях в научной литературе часто упоминается так называемый ИНЗ (“Изобретено-Не-Здесь”)-синдром (NIH-syndrom). В результате детального анализа этого довольно распространенного явления в качестве решающего фактора была признана убывающая интенсивность связей, восприятия новой информации и идей. Это  “самоудушение” группы, коллектива за счет перекрытия  каналов связи (КС) оказывает резко отрицательное влияние на процесс  восприятия нововведений.

В качестве меры исправления этой неблагоприятной тенденции предлагается использовать специальных “информационных привратников” (gatekeepers) — разновидность упоминавшихся ранее “лидеров мнений”, которые смогли бы поддерживать контакты с внешней средой в гораздо больших объемах, чем остальные члены группы, вводить в коллективы новых членов, чтобы преодолеть их внутреннюю замкнутость и тенденцию к застою [Katz R.,  Allen T. J.  Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome. —  “R and D Manag.”, 1982, 12, No. 1, 7 - 19].

Практика и результаты исследований показывают, что состояние тревоги, беспокойства и эмоционально-психологического напряжения в той или иной мере всегда возникает при восприятии нововведений, что может оказать значительное влияние на профессиональную деятельность людей в организациях. При этом людей часто интересуют не сами по себе нововведения, а личные аспекты предполагаемых изменений. Участие их в процессе внедрения  нововведения  на том или ином этапе приводит к повышению беспокойства, однако затем они испытывают меньший уровень тревожности, чем лица, не участвовавшие в таких программах. По мере большего ознакомления с  нововведение  (в данном случае — с новым методом обучения в начальных школах), уровень тревожности, связанный с  восприятия нововведений, как правило, уменьшается [Magee P. Anxiety of professional personnel prior and subsequent to adoption of innovation. Ph. D. Diss., Univ. of Wisconsin-Madison, 1975, 295 p.].

Эта же проблема хорошо прослеживается на примерах восприятия так называемых концептуальных  нововведений.  В случае слишком радикальных  нововведений этого рода, не укладывающихся в рамки уже существующих теорий, концепций (старой парадигмы), возникает так называемое парадигмальное сопротивление, становящееся мощным барьером на пути  восприятия таких  нововведений [Maruyama M. Wanted: new ideas (but not very new). —  “Futurist”, 1980, 14,  No. 4, 35 - 37; Duncan S. S. The isolation of scientific discovery: indifference and resistance to a new idea. —  “Sci. Stud.”, 1974, No. 2, 109 - 134].

Специалисты в той или иной области изо всех сил будут стремиться не допустить  восприятия тех идей, концепций, которые не укладываются в рамки старой парадигмы, часто даже не понимают и не хотят разобраться в их сути.


   
Кроме того, в процессе обучения, по мере накопления личного опыта и  т.п. в сознании любого человека формируются определенные установки, концепции, убеждения (“личные конструкты”), которые используются человеком для оценки всего нового (предметов, идей), что встречается ему на его жизненном пути. Люди как бы непрерывно сопоставляют новые идеи,  нововведения  со своим личным опытом, конструктами.

Те идеи, которые  "укладываются" в сетку этих конструктов, имеют лучшие шансы быть принятыми. Остальные идеи, концепции,  нововведения, которые в какой-то мере не соответствуют “ожиданиям” людей, их установкам и т. п. (особенно это относится к тем областям, в которых они считают себя наиболее компетентными), будут вызывать у этих людей чувство тревоги, неуверенности, неудобства. Этот фактор (“фактор неудобства”) с возрастом и приобретением все большего опыта становится все более выраженным и заметным — возникает так называемый барьер неудобства (Incovenience Barrier).

Этот барьер будет служить мощной преградой на пути восприятия  человеком новых идей, опыта,  нововведений. Чем богаче будет прошлый опыт, тем выше будет этот барьер, стоящий на пути ревизии сложившейся — и довольно жесткой — системы конструктов, и дольше будет период задержки (необходимый для сравнения новых идей с сеткой наличных конструктов), выше вероятность отказа от восприятия нововведений. Суть рекомендаций, направленных на преодоления этого барьера, сводится, к поиску в нем брешей или мест, где он не особенно высок.

Как только новой идее удастся пересечь этот  “барьер сознания” человека, ему уже трудно будет отвергнуть ее с порога, и она в общем случае будет воспринята. В качестве подобных методов предлагаются различные методики стимулирования творчества — аналогии, игры, ссылки на авторитеты, разновидности метода  “мозгового штурма” и т. д. [Перлаки И.  Нововведения в организациях. - M., Экономика, 1980; Woods M. Speeding up the acceptance of new ideas. —  “Plann. Innov.”, 1980, 3, No. 3, 104 - 106].

С целью преодоления сопротивления восприятию нововведений предлагаются различные мероприятия и методы управления поведением работников. При реализации одного из таких процессов воздействия на поведение работников последние проходят через четыре этапа, условно называемых этапами “осознания” (awareness),  “принятия” (ассерtance),  “действия”  (асtion) и  “усвоения” (аssimilation).

I этап связан с необходимостью убедить работника в неприемлемости его образа поведения с точки зрения безопасности, объёма выработки или качества, обучить новому методу и объяснить преимущества  нововведения.

(Например, перестройка производства на выпуск новой продукции значительно  облегчается, если руководство фирмы/организации провело предварительную разъяснительную работу. Психологическое восприятие нововведений персоналом происходит гораздо легче, если работники понимают необходимость вносимых изменений. Исследования показали, что  “молодые” предприятия,  “не отягощенные грузом пережитков и предубеждений”, скорее и менее безболезненно переходят на выпуск новой продукции. Точно так же легче и быстрее переходят на выпуск новой продукции, использование новых технологий, приемов и методов труда и молодые исполнители, так как доказано, что они более склонны к  восприятию нововведений, легче переходят с одного ритма на другой. Это часто объясняется как снижение монотонности повседневного труда, а переход к использованию нововведения  часто воспринимается ими как возможность самовыражения [Gautron D. Integre un nouveau produit: un affaire d'hommes. —  “Usine Nouv.”, 1981, No. 50, Suppl., 82 - 87]).

На II этапе необходимо добиться максимального доверия работников к приведенным выше доводам; более всего это необходимо для старых и опытных работников.

III этап — это фактически  восприятия нововведений; успех достигается лишь в том случае, когда положительный эффект от предложенного нового метода значителен, нагляден и привычный образ действий подавляется достаточно легко.

На IV этапе необходимо, чтобы новый образ действий был повторен несколько раз с достаточно благоприятными результатами, что способствует его закреплению в сознании и формированию новой модели поведения.

Этими мероприятиями можно достичь большего, чем наказаниями, страхом или угрозами. С целью усиления мотивации сотрудников следует пользоваться известными принципами управления поведением: принцип  "общения" (информирование их о текущих делах организации путем прямых контактов, а не посредством приказов и директив); принцип  “участия” (привлечение их к участию в решении отдельных вопросов управления деятельностью организации; это повышает у них чувство ответственности и результативность их труда); принцип  “признания вклада” работников в конечный результат (его использование приводит к тому, что работник добровольно приложит максимум усилий, чтобы добиться признания своих заслуг).

Все это в сочетании с постепенностью внедрения нововведения может дать хорошие результаты при восприятии нововведений [Summers R. L. Behavior management. —  “Proc. Prof. Develop. Conf., Salt Lake City, Utah, June 14-17, 1981”. --  Park Ridge, Ill., 1981, 65 - 70.].

*   *   *



ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

Анализ многих научных публикаций показывает, что на процесс  восприятия нововведений и на весь процесс нововведения в организациях, помимо прочих, значительное влияние оказывают организационные факторы: структура организации, число формальных уровней управления и т. п., — параметры организационного климата (автономия, творческий дух, свобода обмена и доступа к источникам информации, комплекс моральных и материальных стимулов и др.).

Однако влияние организационных факторов носит противоречивый характер: такие структурные характеристики организации, как высокая сложность, малая формализация и централизация, которые способствуют генерации идей, разработке  нововведений (начальный этап инновационного процесса) путем  “открытия” организации  “навстречу окружающей среде”, одновременно делают затруднительным процесс восприятия нововведений [Rogers E. M., Agarwala-Rogers R.  Communication in Organizations. -- N. Y., Free Press, 1976, с. 184; Meffert H. Die Durchsetzung von Innovationen in der Unternehmung  und im Markt. —  “Z. Betciebswirt.”, 1976, 46, No. 2, 77 - 100], т. е. это влияние будет по-разному сказываться на различных этапах процесса  нововведений: если на начальном этапе наиболее благоприятной будет неформальная обстановка с минимумом контроля за деятельностью исследователя, то по мере приближения к этапу восприятия и внедрения нововведения именно эта характеристика организационной структуры будет служить главным препятствием на пути восприятия нововведений [Paolillo J. G., Brown W. B. A multivariate approach to perceived innovation in R&D subsystems. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1979, 26, No. 2, 36 - 39; Paolillo J. G., Brown W. B. How organizational factors affect R and D innovation. —  “Res. Manag.”, 1978, 21, No. 2, 12 - 15].

В то же время, чем более формализованной является система операционных процедур в организации, тем легче будет проходить процесс восприятия нововведений [Morse E. V. Organizational adoption and formal procedures: a comparative study.  Ph. D. Diss.  Cornell Univ., 1971, 345 p.].

С целью преодоления этой так называемой  организационной дилеммы процесса нововведения организации следует искать на каждом этапе процесса нововведения наиболее оптимальную стратегию, приспосабливая к ней соответствующую организационную структуру. При этом следует всячески избегать сложных жестких иерархических — авторитарных структур (последние не только тормозят творческую инициативу, но и воздвигают барьеры на пути  восприятия нововведений), поощрять организационную гибкость, децентрализацию и внедрение различных форм делегирования полномочий [Trebesch K. Innovationsfordernde Organisationsstrukturen. —  «Ind. Organis.”, 1973, 42, No. 6, 277 - 282].

В этом смысле процесс восприятия нововведений ввиду разнообразия условий в каждом отдельном случае будет носить до некоторой степени уникальный характер: каждая организация как бы “заново изобретает” (“реконструирует”) нововведение по мере того, как оно проходит через интенсивный процесс оценки и ревизии в процессе восприятия нововведений [Rogers E. M., Agarwala-Rogers R. Communication in Organizations. -- N. Y., Free Press, 1976, с. 184; Handbook of Organizational Design. Vol. I. Adapting Organizations to their Environment. Vol. 2. Remodelling Organizations  and their  Environments.  Ed. by  P. C. Nystrom and W. H. Starbuck. -- Oxford, Oxford Univ. Press, 1981, XXII, 560 p.].

Интересным диссонансом выглядят результаты исследования процессов  восприятия нововведений-процессов: если сложность производственного процесса, наличие компетентных специалистов и в этом случае способствовали процессу генерации идей, разработке нововведения, то степень централизации в процессе принятия решений (степень концентрации власти в руках руководителей фирмы) и формализации их деятельности (жесткой регламентации обязанностей руководителей на различных ступенях служебной иерархии) тормозили процесс восприятия нововведений.

Оказалось, что при меньшей концентрации власти было легче привлечь специалистов к процессу принятия решений и преодолеть отрицательное отношение руководителей к осуществлению крупных изменений, а при менее жесткой регламентации обязанностей вероятность возникновения препятствий к изменениям была меньше, и у руководителей было больше возможностей находить более эффективные решения поставленных перед ними задач.

По-видимому, это объяснялось спецификой самих нововведений, зависящих не от рыночного спроса (market-pull), а от уровня развития научно-технического потенциала (technology-push) [Cohn S. P., Turin R. The structure of the firm and adoption of process innovations. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1980, 27, No. 4, 98 - 102].

Исходя из размеров организации (фирмы) также нельзя однозначно сделать вывод об исходе рассматриваемого процесса. С одной стороны, наличие (или отсутствие) свободных ресурсов будет оказывать значительное влияние на решение организации о восприятия нововведений. Различным организациям, обладающим разными запасами ресурсов, величины затрат на  восприятия нововведений или финансового риска в случае неудачи будут представляться различными: можно предположить, что крупные, диверсифицированные фирмы будут более склонны к  восприятию нововведений, чем малые, специализированные фирмы, обладающие к тому же ограниченными ресурсами [Rothwell R., Zegveld W. The role of small manufacturing enterprises in innovation: an overview of recent research.— “Plann. Innov.”, 1979, 2, No. 1, 3 - 5].

Однако, с другой стороны, эта картина может оказаться неверной: крупная фирма для получения больших прибылей может выбрать иной курс действий, в то время как небольшая и сравнительно слабая фирма может пойти на большой риск восприятия нововведений в единственной надежде поправить свое пошатнувшееся положение. Кроме того (и это реальная ситуация), в крупных бюрократизированных фирмах процесс принятия решений становится столь громоздким и затруднительным, что как раз по этой причине малые фирмы могут значительно опередить их по своей  инновативности [Rosegger G. The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective. -- Oxford, Pergamon Press, 1980,, с. 236, 246; Meffert H. Die Durchsetzung von Innovationen in der Unternehmung  und im Markt. —  “Z. Betciebswirt.”, 1976, 46, No. 2, 77 - 100].

Чаще всего выполняется другое правило: поскольку препятствия на пути возникновения нововведения довольно велики, то только весьма сильные стимулы могут побудить организацию на проведение определенных преобразований (разработку и внедрение нововведений); должно возникнуть состояние некоторого, кризиса, а сама организация (фирма-реципиент) должна находиться в некотором "маргинальном” (пограничном) состоянии, т. е. рассматривать себя относительно менее успешной, чем организации —  “не-реципиенты” [Baker M. J. Marketing new industrial products. -- London, Macmillan Press Ltd., 1975, 209 p.; Ettlie J. E. Performance gap theories of innovation. —  “IEEE Trans. on Eng. Manag.”, 1983,  30, No. 2, 39 - 52]. При этом отношение к  нововведению высшего руководства является одним из важнейших факторов инновативности организации.

Результаты эмпирических исследований инновационного процесса в целом с большой достоверностью указывают на то обстоятельство, что не существует какая-то оптимальная организационная структура (в плане структурной гибкости и открытости против структурной гомогенности и закрытости), которая способствовала бы появлению нововведения.



Решающее влияние на инновационные способности организации оказывает характер ее системы коммуникации (масштабы, направление потоков, содержание) [Rogers E. M., Agarwala-Rogers R. Communication in Organizations. -- N. Y., Free Press, 1976, 209 p.]. Что касается влияния различных форм вознаграждения, то некоторые виды неформальных, межличностных форм зачастую оказываются более важными для стимулирования инновативности организации, чем формальные, специально сконструированные формы [Meffert H. Die Durchsetzung von Innovationen in der Unternehmung  und im Markt. —  “Z. Betciebswirt.”, 1976, 46, No. 2, 77 - 100; Tinnesand B. Toward a general theory of industrial innovation. Ph. D. Diss. Univ. of Wisconsin-Madison, 1973, 268 p.].  

С целью выяснения роли и влияния организационных факторов (диапазон управления, размеры,  “возраст” организации, влияние иерархии — как независимые переменные; наличие ресурсов, попытки  восприятия нововведений, число случаев успеха и др. — зависимые переменные) на темпы  восприятия нововведений в правительственных ведомствах США использовались методы машинного моделирования. Результаты моделирования показали, что степень децентрализации и характер структуры выбора, который стоит перед ведомством, организацией оказывают значительное влияние на число воспринятых нововведений.

Как правило, ведомства и другие аналогичные организации утрачивают свою инновативность (“склонность к восприятию нововведений”) по мере наступления  “зрелости”.

Бюрократическое закостенение впоследствии препятствует процессу восприятия нововведений в этих организациях [Handbook of Organizational Design. Vol. I. Adapting Organizations to their Environment. Vol. 2. Remodelling Organizations  and their  Environments.  Ed. by  P. C. Nystrom and W. H. Starbuck. -- Oxford, Oxford Univ. Press, 1981, XXII, 560 p.; Whicker T. M. A computer simulation of innovative decision-making in organizations. -- Wash., Univ. Press of America, 1978, 146 p.].

*   *   *

Продолжение - см. выше